零售大变脸，传统“店商”做什么？
图 东方IC“十里洋场”上海南京路，也成为马云布局新零售试验场了？2017年2月20日，国内最大全业态零售商百联集团（下称“百联”）与阿里巴巴达成战略合作的消息，震动了华东零售界。
尽管暂不涉及资本运作，但受益于近期新零售板块的持续火热，该合作还是牵动了资本市场神经：百联旗下A股百联股份（600872）连续两日涨停，港股联华超市（00980）股价收盘大涨7.76%！
“牵手百联，让阿里找到了新零售战略下改造传统零售业的落脚点；更重要的，对后者转型升级更有益。”中国连锁经营协会副秘书长彭建真对《中外管理》分析道，电商冲击店商的时代已经过去，近期所有与阿里有关的新零售概念股全部上涨；而阿里以互联网、大数据、物流、支付等新技术研发为手段，与全业态零售门店融合创新的路径，值得关注。
另一方面，传统零售业在整体增速放缓、利润下跌趋势下，也在积极转型，与电商结合得更加紧密：零售巨头沃尔玛2016年10月增持京东股权后，又以5000万美元投资新达达共建O2O物流；苏宁则提出2017年打造3000家苏宁易购直营店的布局，试图加大线下零售互联网化优势……
不过，店商与电商正携手拧成的这股新零售“长绳”，并非简单的O2O或全渠道。
“在零售业快速扩张阶段，以供应商为驱动力，无论顾客要与不要，都被迫从中作出选择。”上海商学院教授、联商网零售研究中心主任周勇在接受《中外管理》专访时分析指出：如今互联网促使零售业运营方式，从以“商品”为核心向“消费者价值”主导转移，商家完全可以大数据分析为基础，为顾客提供个性化、定制化产品和服务。但与此同时，任何实体与互联网的融合创新能否走下去，关键看“效率”，即实现从“比谁做得快”向“比谁库存降得快”转变。
彭建真则认为，新零售与O2O的最大区别，体现在实体对电商认知观念的转变。从以往与电商单独“拼销售规模”，甚至想自建线上渠道与阿里、京东一争高下，到如今清醒认识到电商并非死敌，而是服务于自身的工具，终会像“阳光”、“水”一样成为行业标配。
战略之变：互联网不是对手，是机会
“尽管很多人都认为电商带来了零售业‘寒冬’，但银泰将它看成一次实体门店接受‘互联网改造’的机会。”银泰CEO陈晓东表示，实体与电商不是竞争关系，反而应结合起来去服务顾客、创造价值。但接受“改造”的前提，是在原有业务升级基础上已对公司未来有了清晰判断。事实上，从银泰近几年发展O2O取得的成绩看，这条路是可行的，也是盈利的——2013年“双11”期间先于同行业联手天猫试水O2O，打通线上线下支付，当年销售额同比增长6倍；2015年银泰线上平台银泰网“双11”销售额同比增长75%，实体店销售额同比增长42%……直到2017年，银泰创始人沈国军与阿里共同出资177亿元完成公司私有化进程，溢价高达53.59%。
对此彭建真分析：阿里与银泰合作，是基于双方诉求的商业“共赢”。对银泰而言，并非受益于阿里用户的直接导流，而是实现了一次作为传统零售的深层互联网改造。要知道任何电商与传统零售的融合与渗透，都是一场“因客而变”——新一代消费者不会刻意区分线上、线下，他们只追求商家能否为其提供个性化购物体验。另对阿里而言，私有化银泰可谓自身推动新零售战略的试验田。近三年来，阿里与银泰先后联手推出过银泰宝、喵货、喵街等一系列线上线下融合产品，在O2O方面做了不少大胆探索。尽管这些产品不一定全部成功，但其实现的支付和会员体系打通，却值得同行业借鉴。
而在此之前，会员体系互通，一直是电商打通线下过程中一块难啃的骨头。
对此，合肥百货大楼集团副总经理李承波坦言，传统零售的最大优势就是体验，提升体验的决策依据来源于会员信息和消费行为的智能分析及精准营销。“在暂无资本结合的前提下，我们与电商在会员体系互通上存在障碍。”
万达在与某地方百货企业洽谈时，也遇到了同样阻力。万达因希望该企业使用万达自有平台飞凡网而引起对方警觉：“大家都是做实体零售的，我怎么可能把自己的数据开放给你？”上述业务负责人表示，会员信息系统是实体零售的重要资产，且数据量庞大，改造和共享不单纯涉及钱的问题，将是一个系统工程。
北京昭邑零售商管理咨询公司首席咨询师刘晖向《中外管理》评价道，在新零售环境下，一方面实体店经营者要敢于转变思维，与有资本实力和技术优势的电商深度融合。以天猫为例，其目的很简单：与线下联手在移动互联时代借助“会员通”整合线上线下消费者数据，通过“服务通”优化消费者的购物体验，通过“货品通”提升库存效率以至销售流转。
更重要的，刘晖亦认为实体零售也将广泛受益于“两线融合”：一是通过线上支付，实现更完整的消费者信息共享，将以往百货“非VIP”顾客数据也纳入自身数据“总库”，这是目前实体零售最在意的获利点；二是让微信支付和支付宝平台承担起部分营销企划职能，进而降低以往巨额媒体推广支出；三是提高线下支付效率，解决百货收银系统庞大、利润不高难题。
“但此次百联若能与阿里合作成功，或将显著打消实体零售商的顾虑。”刘晖进一步解释，根据双方合作内容，百联线下门店支持支付宝，且百联旗下安付宝、联华OK卡等App也可以接入支付宝，可让支付宝成为消费者优选的第三方支付渠道。而阿里则可在数据分享和分析后，进一步向消费者及供应商提供快捷而多样的金融服务。“只要实体零售商开通了支付宝和微信支付，线上与百货公司VIP卡‘打通’就不存在技术障碍，只是个别实体对此还心存顾虑。”
需要注意的是，传统零售也不是所有都能得到资本或互联网企业垂青。刘晖认为，“两线融合”要基于以下三点：
一是必须像银泰、百联这类本身就已完成数字化转型，这是接受互联网“改造”的技术前提。
二是实现会员通、商品通和服务通，还要看双方客群的匹配度，如以男性会员为主的京东，与以女性客群为主的百货商场就没有信息互通的必要。
三是线上线下资本融合，同样可尝试“线下向线上引流”。以阿里私有化银泰为例，最初阿里采取常规线上向线下引流，但因天猫客群和银泰百货客群在年龄、收入、购物心理上存在很大差异而失败；此时不妨采取“逆向思维”，重启银泰数量庞大的高端客户资源，相当于将互联网作为激活百货VIP卡的工具，让该客群向线上场景转移，率先实现线上线下的“顾客融合”。
新零售与O2O的最大区别，体现在实体对电商认知观念的转变。从以往与电商单独“拼销售规模”，甚至想自建线上渠道与阿里、京东一争高下，到如今清醒认识到电商并非死敌，而是服务于自身的工具，终会像“阳光”、“水”一样成为行业标配
运营之变：“因客而变”的价值链重构
除了“两线融合”，“新零售是否等同于全渠道”，也是实体零售商们争议的焦点。
自马云2016年10月首次为新零售定调——“我眼中的新零售，应该是线下企业走到线上去、线上企业走到线下去，与物流一起建立新的零售模式。”
不少“零售人”对此的第一反应是：这不就是全渠道零售模式吗？即线上线下零售体系的贯通，再加上物流配送体系。
其实不然。阿里CEO张勇在2016年“双11”内部复盘会上做了更正：新零售并非狭义的线上线下联动，而是拥有多种表现形式，全渠道只是其中之一。
周勇的理解是，相对于单纯电商渠道或实体渠道，新零售所指的全渠道，是一场“因客而变的价值链重构”。具体而言，就是通过整合线上线下的流量、门店、仓储、供应链及服务资源，形成一个完整消费闭环，最终创造出一种全新消费者体验，同时助力商家经营效益的提升。
以转型要做全渠道零售商的物美为例，其认为零售业变革最终要回归商品本身和服务质量上。为此，物美与“多点（DMALL）App”采取战略合作，将物美实体店打造成社区服务中心，同时与“多点”共同完成在物美店铺3-5公里商圈中，线上下单、两小时极速送达的五环全覆盖配送网络。该合作的最大创新，在于物美不再依赖原有店铺商品吸引顾客，而是尝试变革供应链，与批发商和社会企事业单位联合“引流”；同时将线上线下联动与采购与物流环节深度融合，满足顾客于不同渠道上的消费需求。
值得一提的是，新零售概念也在驱动零售业上游终端——制造业的变革。
绍兴老板陈国忠雅格制衣厂就依靠“网购”转危为安。2012年，这家过去专做外贸生意的服装工厂因缺少订单而走掉了一半工人，但现在作为专接网店订单的“淘工厂”，2016年业绩冲到了600万元。而从外贸转向网购，也彻底改变了这家工厂的生产方式。
“做外贸一年最多100款，1000件以下单子都不接，但现在一年要出400多款，一款一般只有100件到200件。我们用流水线分工承包改造生产流程，除去布料成本，再根据生产步骤分包给小团队或工人。”陈国忠解释。
以上是新零售赋能制造业的一个缩影。小批量、多批次、快翻单的柔性供应链，正在让传统制造从粗放变得精细。
“互联网的普及，显著拉近了生产者与消费者的距离，也引发了制造业的生产方式从B2C彻底走向C2B‘按需定制’。”中国社科院中国社会科学评价中心主任荆林波如是表示，“从以福特、丰田为代表的大规模流水线生产发展，到以戴尔等IT企业为代表的大规模定制化生产，未来商家必将向更注重智慧化和个性化的‘新制造’发展。”
达晨创投董事总经理高洪庆则建议，无论是新零售，还是新制造，都应更多表现在研发投入上，将过去的渠道差价反哺研发，最终为消费者带去真正优质和高性价比的产品。
管理之变：效率提升回归零售本质
“回归零售本质”，是《中外管理》在本专题采访中听到最多的建议，也是问题核心。
永旺董事长羽生有希强调，电商、全渠道很热时，“零售人”更需思考零售的本质是什么？忘记本质必将失败！电商不是零售主业，永旺的主业永远在实体店。“但我们不否认电商是很好的技术手段，可帮实体提高效率、完善顾客体验度。除永旺广东区，我们已尝试与京东合作，用互联网技术深化顾客关系，且在所有门店启动了支付宝和微信支付。”羽生有希说。
持同样观点的还有超市发。
“传统零售转型互联网，不一定要自己做，从目前全国电商生存状况来看，实体自营电商没有优势也不能生存；相反，零售业的主战场一定在线下。”超市发董事长李燕川告诉《中外管理》：一方面超市发不会自己做网站，也没有这样的人才，而是选择与专业电商合作，如签约小E到家由其派驻场员到超市发门店取货，并送货到消费者家中。目前合作的14个门店的年销售额可达四五千万元。另一方面，超市发的强项就是研究顾客，20年来我们聚焦社区百姓的三餐饮食，逐渐做出了特色和口碑。在行业增速放缓的形势下，2016年151家门店年销售额总计43.6亿元，同比增长4%。
开放的心态，以及对行业本质的清晰认知，是零售业转型成功的关键因素。永旺和超市发的经验，印证了这一逻辑。
超市业态如此，当下备受争议的生鲜行业，又将如何看待？盒马鲜生CEO侯毅则认为，抛开新零售的“流量玩法”，实体店要转型升级，还要与物流深度融合，最终通过系统管理，实现人均效率、单位坪效及供应链配送效率的同步提升。显然，这个难度系数更大。
“作为生鲜O2O体验店，盒马鲜生提供到家服务，完善的物流配送体系必不可少。”侯毅向《中外管理》介绍：一方面我们以体验店为基础，并将其作为盒马App仓储、分拣及配送中心；再通过线上线下业务一体化，满足周边三公里消费者的生鲜食品采购、堂食和其他生活休闲需求。另一方面，为实现“五公里范围，半小时送达”，盒马采用了机器学习训练算法，不断复盘优化流程路线，实现了智能化精准配送。
“相比电商以强大资本为后盾，以烧钱为手段来获得更多用户与市场份额，零售业最在意的，还是真金白银的利润。”深耕零售业研究的周勇坦言，零售业是一个“保本”点很高的行业，销售额下降10%，净利润几乎所剩无几。所以新零售的另一面是“效率”。商家仅用促销与补贴迎合消费者需求，零售与电商的所有融合创新都将昙花一现。而要提升效率，可在管理上做以下改良：
一是优化。营运与物流的优化，内部组织架构与人事的优化，卖场商品与服务的优化，以及信息与管理流程的优化，这些统统要去“改造”。
二是转型。这体现在减少大卖场货架以增加活动区，扩大餐饮区，甚至将未来大卖场变为以食为主的“餐饮集市”；便利店则可从以售卖商品为主的店铺，转型为“生活服务站”，成为服务“固定流动客”的实体平台。
三是消灭库存。无论对“以进场费为主导”的传统零售商，还是追求规模效益的电商而言，只要做零售，都必须做到既产生巨大销量，又能实现高效率配送。所以有效控制库存，是零售业效率提升的一项重要衡量指标。
责任编辑：朱丽