7-11：接近极致的用户体验
7-11，是日本著名的连锁巨头，在零售业打拼40年，提供360°无死角生活服务，把“便利”几乎做到极致。除了便利店，7-11旗下还有超级市场、百货公司、专卖店等，甚至还顺应趋势发展了电商。7-11在互联网时代的成功转身是一个值得琢磨的案例。 是什么原因使得7-11取得如此骄人的成绩呢?
起源于美国，在日本迅速发展
7-11的前身是南大陆制冰公司，1927年成立，隶属于美国南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，公司将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。
1973年，日本伊藤洋华堂公司与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业。1975年的时候，7-11在日本已经发展了69家店，营业额突破了48亿日元。日本的7-11也开始实行24 h营业时间。
1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，伊藤洋华堂买下了这家公司，并正式更名为7-11。
1992年，日本遭受经济危机，给零售业带来了巨大冲击。日本的居民收入、消费欲望和需求都在下降，包括麦当劳在内的餐饮巨头营销额也在不同程度的下滑。
7-11也没能幸免，平均单店的销售额开始掉头向下，日本伊藤洋华堂的铃木敏文开始进行反思，他认为日本已经从卖方市场变成了买方市场，卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销。
当时的超市方便面堆积如山销不出去，而日本的拉面店却每日排长龙，这说明买方市场的消费者更看重的是“价值”，人们不再是单纯追求价格，而是对产品质量有了更进一步的要求。
7-11进行反思之后，重新进行经营观念革新与业务革新，其结果是在经营业绩上远远超过了对手(利润率是便利店第2名的2倍)，并在之后成为日本最大的零售连锁集团。
接近极致的用户体验
7-11有别于其他便利店的最大特点就是“一切以用户价值为导向”，用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。在日本很多企业都具有提供优质服务的理念和决心，他们不是为了赚钱而在做企业，而是抱着一种将企业做长久做到最好的精神。
而7-11将这种服务做到了极致，甚至到了“变态”的程度。7-11的便利店都不大，场地面积仅100㎡左右，麻雀虽小五脏俱全，你能想象这样的小店可以提供日常生活用品多达3 000多种吗？
最早的时候，7-11与其他的便利店并无太多的差别，商品和陈列大同小异。后来他们收集和分析到店的顾客需求后发现，很多人没时间吃早餐，匆匆买些简单的面包零食凑合。
根据日本人的饮食习惯，他们推出了饭团、三明治等简餐，结果大受欢迎。为了能让顾客吃到热的饭团和便当，他们还是第一家提供微波炉的便利店。
后来7-11引进中国，还推出了深受国人喜爱的关东煮，至今这仍是亚洲地区销量最高的商品之一。到了2000年，7-11为了方便写字楼里的上班族，还提供免费外卖服务。
同时，7-11对店里的盒饭都有着非常苛刻的要求，例如盒饭的售卖时间是12 h以内，超过12 h，哪怕是5 min都不会卖给顾客。如果盒饭卖完了，店员还会向顾客推荐其它哪家的盒饭好吃。对于任何一家公司，这种做法简直是不可思议的，就像去了三星，介绍苹果专卖店在哪里。
此外还有很多不为人知的服务细节，例如越重的物品靠门口就越近，这样就能方便客人拎走。
日本的7-11还会为附近的居民提供多达50多种的服务，例如购买各个地方的门票、复印打印文件、相片冲洗、考试报名、寄快递等等。顾客想到或者想不到的，他们都想到了。
一丝不苟的管理哲学
对于管理，铃木敏文是从不妥协的。他要求每家店铺要定期对员工进行各方面的培训。
铃木敏文专门印制了工作计划表，每一位员工都要将自己每天要做的事情清清楚楚的列在上面，包括每项工作的起始时间和结束时间，每天工作结束自查。
从工作计划表里，你就能看出铃木敏文对管理方面是多么的一丝不苟。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”，“下班后到车站周围走走看看”，“把东西放回原来的地方”，“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……
除了工作计划表，还有一个待客行为效果表，表格里的项目依然事无巨细的列了出来，包括顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……
铃木敏文将自己的管理哲学称之为“假设与验证”。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。
基于这个思想，7-11里都会有六七个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。
曾经有人提出采用先进的智能设备组建的无人化管理，铃木敏文完全否定了这种管理方式，他认为不论是什么样的系统设备都需要人的掌控，只有专业化的管理才能让商品和服务具有灵魂。
他曾经每周邀请所有高层共进午餐，吃的是高级餐厅的外卖，虽然味道很好，但连续几次之后，所有人都感觉到了乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。
他以为，就食品来说，要考虑大家不同的口味。很多店铺认为，凉面这东西适合夏天吃，清爽可口，童叟无欺。但很多商家没想到的是，天冷的时候，吃惯了那些暖心暖胃的食品，偶尔也想吃口凉面去去火。这就跟大冬天的很多人吃冰激凌一个道理。
实际上他的理论核心仍然是消费者的需求。7-11的成功实质上并不是单一方面的，除了它用户至上的核心理念，它的单品管理、高速运转的配送体系等都是其成功路上至关重要的一环。对于铃木敏文来说，还有最重要的一点，那就是不放过任何细节。
晓云说
随着电商的迅速发展，很多实体店难以为继，陆续关店，而唯独有一种实体店还在欣欣向荣的发展着，那就是便利店。不论是社区，还是街头角落，总能看到便利店的身影。
我们行业，类似这种“便利”店的实体是各家各牌的“专卖店”，我们的这些专卖店是否“便利”？是否也有接近极致的用户体验？在电商云集的当下，如何顺势而为？7-11掌门人铃木敏文的经营理念，读来颇有启发，颇有感悟。