这则被媒体冠名“罪己诏”的内部信，初衷是宣布即将启动乐视的第三次组织变革。
贾跃亭在11月的一封致员工的内部信《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》中，痛陈了乐视业务扩张太快、融资能力不强导致资金链紧张、队伍扩充过快等三大弊病。引起巨大波澜，媒体瞬间被引爆，并开始深扒乐视这个资本市场的宠儿到底出了什么问题，甚至陷入“庞氏骗局”的信任危机。
然而，这则被媒体冠名“罪己诏”的内部信，初衷是宣布乐视的生态战略从烧钱扩张的第一阶段转向做深做透市场的第二阶段之后，即将启动乐视的第三次组织变革，目标是“促进乐视视频、影视付费会员及广告销售业务的组织间真正化反，主动破界创新、不断创造生态价值”。
到目前为止，贾跃亭全员信发布一个月，乐视一共公布了三项组织调整，第一项重大组织变革是针对生态战略第一阶段时期，子业务线为主、平台为辅的组织模式进行重大变革，宣布成立了乐视生态销售与服务平台，打破了乐视原来各业务体系独立奔跑的局面，将分散的各个体系进行了深度整合，以提高乐视的整体业务协同与经营效率。第二项调整针对亚太区以及香港整体经营管理和各项业绩的达成。12月2日宣布的第三项整合，即打通乐视视频付费影视会员业务和广告业务，落实乐视视频业务端到端全价值链经营损益主体责任。
三项调整分别涉及乐视的硬件生态、海外销售和内容生态。本质上是在落实此前贾跃亭在全员信里的反思：由于发展过快，乐视生态各个组织没有形成真正的化反，因此提出组织能力要与战略节奏高度匹配，要实现组织能力的超前建设，有效承载第二阶段战略。
其实，早在国内视频网视网不仅没有消失，乐视网仅仅处于二线梯队。几年来，随着视频巨头优酷土豆被阿里巴巴收购，爱奇艺陷入亏损泥淖，搜狐视频在大规模投入后继乏力，PPTV、激动、酷6等更多视频网站都已经淡出人们视线……从视频起家的乐视网，抓住了视频资源版权的机会，通过囤积和分发影视剧版权资源的方式，率先实现了盈利和上市，此后以乐视视频为内容基础，悄然研发乐视超级电视，进而扩展出各个子生态，逐步完成了横跨电视、手机、汽车、影视娱乐、体育、云计算与互联网金融的生态布局。随着乐视智能电视与智能手机用户的规模化增长，以及影视自制内容带来的差异化，乐视生态开始反哺视频业务，使得乐视网逆袭进入视频网站第一梯队。
广告收入、会员付费收入很难覆盖高昂的内容成本、带宽成本与人工成本，这是视频网站商业模式的天然缺陷。相比视频网站同行的结局，乐视网前一阶段的扩张，至少保证了这家视频网站起家的公司，在资本浪潮下的阶段性成功立足。
如今，乐视的生态战略第二阶段思路非常明确，那就是将力量聚焦在一个点上，做深做透市场，更加注重组织间的真正化反，更加主动的跨界创新，更加聚焦生态价值创造。视频业务在生态战略新阶段重返核心。付费影视会员业务和广告业务的回归，目标是让乐视视频业务不仅拥有内容，更真正拥有了用户和变现，使得乐视视频具备了端到端的全价值链，朝着构建一个真正的全内容生态的路径前行。至于在新的战略下，乐视能否从资金和供应链旋涡，回归价值增值，相信在更迭迅速的一年内，我们都将会有所见证。
本刊记者：张越
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