赛百味“变味”？
文 | 何姗
今年五月，赛百味宣布，2015年是它们连续第二年录得大型亏损了。这家以店多为豪的快餐巨头，2015年在美国本土开了911家店，但关了877家，可以称得上是几乎颗粒无收。这个从世纪之交开始以健康形象站在前方高处的品牌，现在甚至连风雨飘摇的新闻都不如麦当劳们的响声大。在它身上发生了什么样的“人间惨剧”？
根据2015年的数据，和2010年相比，赛百味在美国三明治市场的份额，从半壁江山下跌了5.1%，营收蒸发了11.1亿美元，同比下降4.3%，跌幅超过快餐行业的平均跌幅；顾客满意度也下降了高达6.1%。根据市场咨询公司NPD Group的调查，消费者总体来说更少光顾这些提供潜水艇三明治的连锁店了，人流和前一年相比减少了4%，也就是9500万人次。
数据与形象双重下跌
再往前一年，2014年，则是赛百味下行的关键元年。当时赛百味的销售下跌已经高达3.3% （大约4亿美元），“荣登”25家大型快餐连锁的榜首，单店销售额更是从2013年的49万美元下滑到47.5万美元，这一项则直接“荣登”倒数第二。也就是在这一年，它把保持了七年、全美销量最佳快餐连锁的头把交椅彻底丢了，下滑到第三位；全美第二大规模餐饮连锁的地位，也被星巴克赶超过去了。
2015年，本来是赛百味创始50年的大型庆祝年，这个拒不上市的家族企业，遭受到的打击不只是以上难看的数据。
2000年开始的广告宣传，让赛百味的健康形象得到了大众的普遍认可，Jared Fogle这个靠只吃赛百味甩掉一身肥肉走上人生巅峰的男子，从当时开始就一直是赛百味重要的代言人和健康使者。但在2015年7月份，联邦调查局搜查了他的住所，这被认为是和4月份以他名字命名的基金会，爆出传播儿童色情影片丑闻的后续；他也被爆出和未成年有染。赛百味的做法是紧急切割，Jared Fogle相关的内容马上从网站上撤下。
而2015年9月，赛百味的联合创始人Fred DeLuca，在和病魔斗争了若干年之后也撒手人寰。虽然他已经提前开始部署妹妹的接班事宜，但这个绝对核心人物的离世还是对于公司运营有着不小的影响。
丑闻和离世只是表面上被激起最高的水花，真正的问题都是洋流相遇造成的漩涡，而它们往往都沉在水底。
沉浸在自我“伪健康”的世界
赛百味的每况愈下，和它坐吃山空的“拖延症”不无关系。
吃了十几年“健康美食”饭的赛百味，似乎觉得它们的三明治天生就能吸引健康爱好者，然而时代早已不是如此了（而且要是真的算起来，12英寸的奇士牛排口味有一千卡热量，是巨无霸的两倍多）。
对健康的定义以及对餐饮的需求都在急速改变着。赛百味说自己低卡，但现在对于什么是健康，早已不再是卡路里一个指标，人们需要本土食材、有机食材、非转基因食材，需要异域的元素，需要现场加工的新鲜感觉，赛百味摊在眼前的食材们更像是无聊的学生食堂；如果说经济危机时5美元的汉堡是这些人的救星，那么危机过去之后，人们就想用更厚的荷包换来更花样百出的体验：新鲜多变的食材、精心设计的包装和店面、丰富的线上互动。
赛百味这时候在干嘛？牛油果酱、鹰嘴豆蓉和斯里拉查辣酱，这些市面上都红得泛滥、泛滥成标配的产品，他们在去年开始才当做新品加入菜单，当其他快餐巨头都玩命地试验油炸甘蓝、黑豆汉堡、走地鸡蛋、有机碳酸饮料等各种新产品的时候，赛百味就像一只冷漠的“土鳖”。
去年在大型连锁企业们纷纷拍胸脯保证食品安全，并且高调地移除各种香料添加剂，赛百味安静地跟在后面把那个炒的火热的“瑜伽毯”添加剂给去掉了。面对消费者对于使用无抗菌素猪肉的呼吁，麦当劳说两年之内一定解决问题，赛百味说“我们正在做这事儿，它挺费时间的”。并不是说声音大的就代表能做到承诺，但一言不发蹲在角落，消费者只会觉得你这里有猫腻。
更何况，细分市场的竞争更加激烈了，就像传统的麦当劳和汉堡王被Shake Shake为代表的新派汉堡店冲击得厉害，三明治的世界也有了Jersey Mike’s，Jimmy John’s，Firehouse等新生力量，他们提供现点现做、价格和品质更高的三明治。Jersey Mike’s全年店铺销售额可以达到67万美元，Jimmy John’s的成绩是90万，这时候你可以翻到前面温习一下赛百味2014年的表现——不到50万，而且它的店铺面积是这些年轻连锁的快要10倍大——最少32平方米而且至少一半的储藏和加工空间。
开店成瘾仍不清醒
面对此情此景，赛百味的高层表示，现在的首要任务不是开新店，而是增加美国本土的销售和利润。但是他们并没有和媒体分享过任何相关的计划。但是，任务真的这么简单说变就变吗？开店成瘾，可算是赛百味的核心价值观，也是它迟缓转身背后真正的潜藏危机。
赛百味现在在全球有超过44000家分店，美国本土多达27000多家——要知道麦当劳在全球也就30000多家呢。
已故的老板DeLuca一直是“大干快上”的身体力行者，第一家店起步之时，他想要再来32家连锁；店铺数达到200时，他说他能开出5000家；2010年当赛百味以33749的分店数超过麦当劳成为全世界最大连锁快餐的时候，他说一家大型企业怎么说都得开个10万家出来吧……
于是你看到赛百味的店铺陆续出现在加油站、动物园、各类学校、部队军营，几乎无孔不入。而这些店，统统都是加盟的。
能够这样迅速大规模的扩张，说明加盟的门槛并不高，而赛百味也曾经为人诟病其扩张中的猫腻（比如加盟商中众多缺乏餐饮经验的年轻夫妇被“诱导”至此），以至于需要不断地通过和解解决加盟商的抗议。和其他的快餐巨头相比，赛百味的加盟费用只需要1万~1.5万美元，开第二家则更便宜，而店铺投资平均最低只需要10万出头美元，比如说北京建国门秀水商场楼下的赛百味，2009年开业时的投资就在70万人民币。
和它相比，麦当劳的起步价是十倍之多，达到100万~200万美元。不过赛百味的会费更高一些：麦当劳抽成4%，竞争对手Jimmy John’s和Jersey Mike’s 都是6%左右，而赛百味则是每周抽走8%。除了这个，还有4.5%的宣传费，也就是说，每一个礼拜赛百味都会从店铺身上抽走12.5%左右的营收，不管年成好坏。
当市场表现不佳时，总部还是可以通过继续开店，以及收取加盟费来保持收入。当市场对于三明治的热度降低的时候，压力就大多转移到了加盟商的头上。所以根据美国的预测，有意向出让的店面数很可能要翻番了，而出让的价格已经接近半价，甚至还有个别的股价已经和一辆车差不多。
虽然店铺归加盟商所有，但是这并不意味着他们有着很强的灵活性。
目前中国地区的总加盟商穆泽华最头痛的事情就是去巡店、纠正它们的“出格行为”（比如出售包子和香烟）。赛百味对于设备和食材有着严格的要求，由Fred DeLuca的妹妹Greco，也就是他逝世后的接班人，帮助创立的“独立采购合作”，就是赛百味最重要的供应商，现在全球仅有5个这样的组织，负责这四万多家门店的供应问题，那么灵活性差也就不难想象了，穆泽华希望在菜单中增加热汤、给三明治加热的设备，同时根据当地饮食习惯推广新的口味（比如烤鸭三明治），但它们的推广举步维艰，总部长时间的审批和测试工作让品牌的市场反应极其迟钝。
而根据“知乎”上一条关于“为什么赛百味没有像麦当劳或肯德基那样在中国火起来”的讨论，我们也可以看到，关于供应商有限、供应链漫长且不稳定，收取了广告金但推广力度不佳，地区的决定权太薄弱，以及店面空间对于研发新品的天然限制，都有来自行业内的抱怨。加盟上的轻松和执行时的严格，显然让经营者有些难做。
其实对于中国市场，总部就没有特别上心，九十年代Fred DeLuca来到中国看到肯德基、麦当劳的排队盛况，都仍然觉得快餐市场并不成熟，开上两万家也没有用。
慢节奏得有些呆滞
直到2016年6月，赛百味才终于想起来，原来我们已经进入了数字时代。他们宣布成立名为Subway Digital Group的新部门，负责公司和消费者的沟通渠道，以期提升顾客体验和服务的个性化。这个150人的部门会集中关注移动端app、外送服务等别家公司都已经远远走在前方的领域——说来幽默，这家公司在去年才上线了订餐的app；而在线下，有消息称他们计划在年中进行近七年来的首次大变革，包括企业形象、电子导购信息、菜品方面的大规模更新，不过朋友们，现在已经是年中了。
赛百味的问题不只是迟缓，而是呆滞的不作为。这种不作为在不停加速的市场竞争中，无异于自己动手凌迟。
44000家
赛百味现在在全球有超过44000家分店，美国本土多达27000多家——要知道麦当劳在全球也就30000多家呢。
