黄若再出发只做分子生意

作者:采访\/本刊记者杨筱卿谢丹丹文\/本刊记者杨筱卿摄影\/刘奔

千万年薪，知天命的年纪，再过几年就可以风光退休，但这位曾经驰骋于传统零售、电商零售，人称“黄药师”的骨灰级老将，却选择了创业。这一次绝对与众不同。

在创业前，黄若不是没有犹豫过。

全世界500强最大企业邀请他担任中国区的负责人，待遇非常优厚，他有些动心，给远在美国读书的17岁儿子打电话，征询他的意见。儿子态度坚决：Dad，Life is not just about of money（生命的价值不仅是金钱）。

儿子的话给了他“临门一脚”，黄若就此释然。

易初莲花、麦德龙、天津家世界、天猫、当当……外企、民企、传统零售、电商零售，人称“黄药师”的黄若服务过的企业，哪一个都有着响当当的名头，而作为高管，市场价在千万级年薪的黄若，早已实现了财务自由。

50岁，金领中的金领，再干几年，黄若就可以安然退休。然而，在知天命的年纪，他开始了创业，和90后员工称兄道弟，为企业经营繁琐的手续奔波……

“我曾经是一个比较成功的‘代孕中心’，我替别人生孩子，但这个孩子不是我的。”黄若对《中外管理》形象地总结他以往的职业生涯。黄若管理过淘宝，担任过天猫的创始总经理，一手奠定天猫的经营模式；在当当任COO时，推动当当转型，使其成功上市。过往的履历很精彩，过往的功绩很辉煌，但他认为自己是在已有的平台上，从有到好，而他二三十年的管理，也基本是在从事同样的工作，从没有经历过从无到有的过程。

从代孕的母亲到真正当母亲，黄若想要亲自“孕育”一个自己的孩子。“到底能不能做，我不知道，但是我愿意给自己一个机会去试。”黄若幽默地说,“这是人生自我实现的第一步。”

做分子生意，而不是分母生意

2014年，黄若创立特购社——会员制进口网上超市。

据他的观察，中国人已实现从外到内的消费升级，从以前买名牌包、名牌手表等身份象征性需求过渡到关注健康、卫生、品质等内在需求。

麦肯锡在2016年3月发布的《中国消费者调查报告》也能印证这一看法。报告表明：中国消费正在从大众产品向高端产品转型，调查中50%的消费者声称自己追求最优质、最昂贵的产品，品类包括化妆品、酒类、牛奶、大米、生鲜、护发用品等，而这一比例比前几年有了显著提高。

然而，中国目前并没有形成气候的行业领先者，尽管天猫、京东、一号店等电商有所涉及，但这些平台并非专注于此。

黄若从中看到了商机。他用通俗的语言来描绘特购社的创立：“如果一架装满已消费升级的年轻人的飞机降落在首都机场，那么它一定会经过五元桥，所以黄若在五元桥等着大家。”

而当中国企业普遍都在做追求快速、规模的“分母生意”时，黄若做起了“分子生意”。

“经济的高速发展导致所有企业都片面追求分母，而忽视对分子的经营，但如何精耕细作，将企业做成百年企业，才是中国企业家需要考虑的问题。”他的这句话也在提醒自己。

黄若的分子生意，是指将企业聚焦在一个业务版块或一个用户群体，然后进行深耕。

一是经营品类的垂直化。在黄若眼中，屈臣氏是典型的分子生意，它规模不大，店面也不多，但瞄准都市白领女孩脸部的需求。瑞典的宜家也同样是分子生意，因为它不像沃尔玛店面遍地开花，相反单位产出却很好。

另一种是用户群体的垂直。比如：只针对年轻女性的美丽说。

黄若：“从企业高管到创业者，最大的改变是心态归零。”鉴于此，特购社则对经营内容和用户做两层切割，经营内容只有进口快消品，百货箱包不涉足；用户群体，只针对都市白领。

掌握自己的节奏，不被牵着鼻子走

2015年10月，特购社A轮融资1亿元人民币。宣布融资后，黄若每天都被电话狂轰滥炸，一周时间，竟接到100多个电话，有些电话还是投资人介绍的，而每通电话无一例外都是让他投入市场推广。

有这么一个段子：月入3000，如何在北京过上中产阶级的生活？早晨用滴滴打车的补贴打车上班，中午用O2O花5元吃一套日本快餐，下午再换一个O2O，花1元享受一次按摩。

虽是段子，但这背后折射出来的是O2O疯狂砸钱，补贴用户快速抢占市场的状态。在黄若看来，融资，烧钱，这就是典型的分母生意。

但黄若说不！

他要做分子生意，细水长流，积累用户口碑。“每一个选品，每一个服务，每一个用户，都要做好。”目前，特购社用户数四五万人，每月营业额数百万，需要深耕供应链和内容运营，并非铺天盖进行推广。而至今为止，特购社的市场投放为零。

“作为创始人和老大，公司的发展节奏应由你决定，而不是被别人牵着鼻子走。”有着丰富职业经历的黄若认为，他与一般创业者不同之处，就在于能够把握节奏。

对节奏的掌控同样体现在他融资时。融资前，他放出话，只谈五家投资人，多了不谈。因为按照黄若此前投资顾问的经验来看，五家投资人都没有谈成，融资必然不会成功。

在谈投资时，黄若不接受定价，不接受估值，不接受讨价还价，只给对方阐述经营理念和企业定位，认可就投，否则就不投。对黄若而言，投融资相当于谈恋爱，他要找价值观一致的对象，只有价值观一致，婚姻才能和谐。

和投资人谈到最后，需要确定投资价格，黄若提议，将心中的价格写在纸上，一人写一个。最后，他与投资人写的价格相差20%，黄若说，那我们一人退一步，一人让10%。于是，这个投资很快谈妥。

一条道走到“黑”

分子生意理念的背后，可以从黄若身上瞥见一些“专一”的痕迹。黄若自称是一个单线条的人，20年来，吃同一种品牌、口味的饼干。即便一直为他服务的理发师傅退休回到100公里以外的老家，黄若也照常驱车前往。

而这样的性格在黄若的创业历程中，也显露无疑。如果说创业就是在暗无天日的丛林中穿行。凭直觉和判断迈开第一步之后，黄若认为，一旦选择这个方向就要往下走，没有任何理由回头。“换方向不会增加成功的概率，概率都是50%，只会增加更多成本。”他进一步说。

一个鲜活的例子，就是当初在所有人一致的“劝告”声中，黄若坚决不做跨界电商。

从2014年起，国家发布系列跨境电商政策，降低关税，赋予海淘合法身份。2015年初，洋码头B轮融资1亿美元，创业内新高，而在接下来的“6 .16”洋货节，以1.8亿元人民币创单日最高GMV（商品交易总额）。跨境电商成为新的风口。

在特购社，上至投资人、董事会，下至内部管理层和员工，都一致要求做跨境电商。

黄若却无动于衷，因为这违背了其“分子生意”的商业逻辑。

特购社最初的定位是日常进口快消品，跨境电商主要涉及婴儿奶粉、箱包、刀具、空气净化器等商品，两者并不吻合。而快消品是否通过跨境，价格相差并不大，其特点呈现出常规性、可持续性和及时性。而鉴于跨境电商的进货渠道，货源的稳定性无法保证。虽然没人知道特购社加上跨界电商之后会变成什么样，但最近显现的跨境电商困境，已经在一定程度上验证了黄若的话。

然而，就是确定了主营商品为日常快消品，一旦执行起来，在特购社内部，都时常会出现摩擦。黄若能做的就是坚持自己的看法，并且和90后员工“斗智斗勇”。

黄若喜欢把可乐半打半打地卖，把方便面五包五包地卖。年轻员工则喜欢把产品一件一件地卖，黄若一在后台修改，员工就改了回去。他的做法显然有依据。很多年轻员工刚刚毕业，其人生阶段决定了他们在消费上属于个人消费，而非家庭消费。特购社的用户群体虽是都市白领，却是以家庭为单位的成熟消费者，而非二十岁出头的“青苹果”。

后来，黄若干脆下了一道死命令：所有商品单价最低为39元，低于39元则必须凑到39，否则不卖。

黄若经常在公司内部强调，特购社要在进口快消品上构建核心竞争力，而如果早期既要做自营，又要做平台，年轻人的生意要做，老人的生意要做，把自己放得太宽，则容易成为一个虚胖的大个子。

“我宁可要一个结结实实的小个子，因为虚胖的大个子走不稳。”黄若坦承。

顾客在哪儿，生意就在哪儿

当然，黄若也不总是一条道走到黑，也有“急刹车”的时候。

现代零售行业，核心业态基本都是低买高卖，赚取差价。但他绝非是随大流的人，而是有自己的豪气与自信：特购社以进价销售，不赚差价，只收取每年150元的会员费，零售商与顾客的关系从买卖转变为服务关系。

对于零售业而言，这是一种极大的颠覆，甚至会重新定义零售业。纯进价销售模式对双方都是利好，零售商不用促销，也不用比价，如果价格长期比别人高，则可能是采购的问题，那就调整采购。而对顾客来说，会员费每年固定，买得越多就越划算。黄若分析得头头是道。

纯进价会员制度实施一段时间后，弊端逐渐显露出来。黄若被一个电话问得哑口无言。

某天，一个广西的顾客打来电话问：为什么同样的牌子，其他地方比你们更便宜？

黄若愣了一下：“进货渠道不一样。”

那位顾客紧追不舍，“他们的东西是真的吗？”

黄若想了想，“应该是真的。”

挂了电话，黄若一肚子苦水。

这个问题是目前无法解决的。他能告诉电话那头，竞争对手可能是水货吗？此刻，打击水货、正规授权、品牌等理念已经融入这位零售老兵的血液。而特购社也延续了这一基因：黄若一直坚持正规渠道进货，坚持清关等通关流程，希望特购社卖出的每一件商品都能追根溯源，保证品质。黄若：相比融资、烧钱的“分母生意”，我更喜欢做“分子生意”，细水长流，将每一个选品，每一个服务，每一个用户做好。然而，如今的中国，进口渠道多种多样，水货、串货屡见不鲜，而另一些平台，却将一些商品，比如进口牛奶，以负毛利销售，从而为平台引流。但消费者可不管从何种渠道进货，零售商是负毛利还是正毛利，他们追求品质，却也看重价格。

纯进价会员制实施半年，黄若就发现并不适合目前的中国市场。于是，双管齐下，他选择两条路。

一、发展自有品牌，只有自有品牌才能避免上述情况。如今，特购社已推出罗杰斯系列葡萄酒，市场反映良好。记者采访的当天晚上，黄若就着急乘飞机去欧洲考察原材料地，为成人奶粉自有品牌做准备。

二、将纯会员制改为会员制与非会员制双轨制，不再采取纯进价销售，而是同样有价格浮动，但在服务上做区分。

特购社成立了一个以黄若为首的高管服务团队。会员顾客有任何问题，都可以给特购社的高管打电话，而他们还可以享受无限包邮、无限退货服务，哪怕是一瓶喝到一半的水，都可以退货。

除了这次设想的盈利模式碰了壁，特购社的用户分布和黄若猜想的也有所不同。

在经营特购社的过程中，他发现用户群体很分散，并非此前设想的集中在“北上广深”一线大城市，与之相反的是，三四线城市有大量用户存在。黄若分析，在三四线城市，当地的公务员或银行从业人员等群体，收入不错，生活压力更小，因而更有条件追求生活品质。

实际上，他的观察与麦肯锡发布的《中产阶级重塑中国消费市场》一文不谋而合。该文章指出，2002年，当中产阶级还处于萌芽状态之时，其中大约40%生活在“北上广深”一线城市，而这个比例到2022年将下降到16%。这并非一线城市的中产阶级规模萎缩，而是内陆小城市的中产阶级增长更快，主要增量由三线城市贡献，但四线城市也正在迅速增长。

然而，他们并非互联网的深度用户，这也是特购社发现获取用户流量越来越难的原因。

同样的用户人群，但不同地域有着不同的购买路径，如果片面强调线上或者线下，就会流失大量目标用户。而黄若发现，线下销售，尤其是快消品类，很大程度会让顾客更为安心。2016年3月，黄若对特购社重新定位，从纯电商企业变为全渠道企业，线上线下两手抓。5月，特购社在三线城市山东济南的第一家实体店开业，而第二家实体店将出现在北京上地软件园区。

“用户群体在哪儿，特购社就在哪儿。”尽管做了调整，但黄若的初衷仍在。

心态归零，学会与90后共处

从企业高管到创业者，最大的变化是什么？黄若毫不犹豫地回答：心态归零。

以前在大企业，每年采购几百亿，哪个供应商不对他点头哈腰。如今创业，撬动的资源却极为有限。

一家供应商与黄若有着多年交情，特购社刚成立时，黄若给他打电话，想从他那里进货，对方让手下的销售经理和他对接。黄若在选品时，告诉这名销售经理，有两三款商品想跟他沟通，销售经理却回答：“特购社办公地点太远，必须报销出租车费才前往。”

这在以往是根本不可能发生的事情。但在创业的第一天，黄若就明白，这是必须要面对的。他爽快同意销售经理的要求。如今回忆起这些，黄若有些淡淡的酸楚。

然而，光有心态并不能解决问题，创业同样需要一套相应的管理方法并驾驭今天的环境。

此前，黄若的下属，不是VP就是总监，跟他们打交道，提供基本的概念、方向，他们执行即可。现在，特购社的员工都是一帮刚毕业的90后小年轻，单给他们一个概念还不行，还要跟着一起做。

从业务的角度举例，以往黄若只需决定这个商品卖不卖，是否要做一个样品。如今不同，要卖啤酒，卖哪国的啤酒，什么价格的啤酒，哪个供应商供货，哪种规格更适合，他必须深入到业务的细节，跟负责采购的员工一对一交流，因为年轻的员工有可能都没有接触过进口啤酒。

而黄若的角色定位，也从昔日的高管变成如今的教练，他认为这种方式，从长远来讲颇为可行。第一年，在员工身上需要花费更多精力，第二年就会少，因为员工本身也在成长。

“愿意与90后员工共事是不够的，还要知道怎么共事。他们可能很在意下班一起看电影，吃烧烤，晚上一起KTV。那就必须跟他们‘混’在一起。”黄若说道。

经过一年多的努力，他显然已经成功“打入”90后内部。就在采访当天的拍摄间隙，黄若微微有些发福的肚子在灯光的映照下，更加明显。“黄老师，你又胖了”、“黄老师，你肚子收一收。”对面办公室的年轻女孩们说完，放声大笑。