美的逆袭
黄燕 房煜 / 文
海尔彻底颠覆，格力终于多元，美的呢？方洪波凭什么让美的从跟随到超越？
市值第一
从上市公司市值来看，美的已经是中国最大的家电企业。目前美的集团市值约1300亿元，格力电器市值1200亿元，青岛海尔市值525亿元。过去两年，美的市值增长66%，与2012年整体上市时相比增长了98%，同期格力电器增长37%，青岛海尔增长14%，美的增速一骑绝尘。
美的已经是中国最大的家电企业，但在技术实力和品牌影响力上，离国际一流品牌还有很大差距。在中国市场，美的也面临着格力和海尔的强力竞争。
在销量最大的“冰洗空”三大品类上，美的仍然是跟随者。空调市场占有率25.2%，落后第一名格力约10个百分点，洗衣机占有率21.3%，落后第一名海尔4个百分点左右，冰箱占有率9.6%，市场排名第四。美的在电饭煲、电磁炉等多个品类拿到了第一，但小家电的营收规模只有空调的一半。
第二名也光荣？方洪波绝不甘心久居人下。他在2016年开工演讲中说的很清楚，今年的目标就是“逆风飞扬、脱颖而出”。美的不仅要靠规模取胜，还要在各大品类上成为领导品牌。
千亿“找不同”
对任何一家千亿级企业来说，要持续增长都非同小可，特别是在经济下行期。
2004年海尔率先迈过千亿门槛，随后启动了颠覆式的互联网转型，企业平台化、员工创客化，在家电企业中前所未有。2012年实现千亿营收的格力多年来坚持专业化，2015年在空调负增长的巨大压力下终于多元化，做了智能手机又做电饭煲，今年年初还要收购新能源汽车公司珠海银隆。
白电三驾马车渐行渐远，很难说谁的方向正确，也没有任何先例可供参考。卖给海尔的GE、卖给美的的东芝都面临同样的困境，不过他们的答案简单得多——放弃家电。
这就是方洪波所说的“失灵”。“家电业过去30年大规模、低成本的商业模式已经彻底失灵，各个品类严重过剩，工厂开工不足，渠道效益下滑，重新回到价格战。大家都很焦虑，为什么？因为大家都一样，都在做相同的事情。”在他看来，格力对美的的指责和攻击也是出于这种焦虑。
美的怎么办？“我们必须找到不同，不能相同，否则就会焦虑。”方洪波说，这是美的下一步最重要的任务。
在3月的上海经销商大会上，方洪波的话透出强烈的危机感。“整个中国家电业从厂家到供应商、从上游到下游，在内外双重压力下，已经进入了重大调整窗口期，将会产生强烈的‘马太效应’。”学历史出身的方洪波引用了《圣经》：拥有者还会拥有更多，失去者连现在有的也要被夺去。
人即产品
对美的10万员工来说，方洪波所说的变革意味着什么？
从2015年下半年开始，美的实施大小礼拜工作制，6天和5天工作制轮流。方洪波要求美的向创业公司靠拢，保持小公司心态。
方洪波推进了扁平化的组织再造，整个集团层级简化到了四层，总裁、副总裁兼总监、经理、普通员工。他让副总裁们搬出独立办公室，取消了高管专用电梯和小食堂，方洪波自己在29层的办公室面积砍掉了三分之一。
这些都是小事，要做创业公司，拿期权才是硬道理。这个世界很现实，只有增长没有激励，照样留不住人才。
2016年3月，美的宣布首期股权激励计划，共有562位员工拿到期权，其中包括256位研发人员和162位制造人员，期权激励总额为8126万份，只有4人因业绩未达标被取消行权资格。
比股权激励更刺激的是“美的合伙人”。2016年3月，美的推出首期核心团队持股计划，人数从最初定的31人减少到了15人，除了方洪波自己，还有5位副总裁，9位事业部和经营单位总经理。由美的集团出资购买股票分给15位合伙人，第一期金额就有1.15亿元，第二期也有8050万元。2015年美的集团净利润127亿元，核心团队持股金额约占净利润的1%，在家电企业里绝无仅有。
勇于下注
家电的想象空间还有多大？在方洪波看来，可以是无限大，“看准了就要勇于下注”。
作为中国企业全球扫货的新买家，美的出手大方。4.73亿美元收购东芝之前，美的和海尔共同竞购GE家电，历时3个多月，出价一度达到50亿美元，但在最后阶段惜败海尔。
2015年美的海外销售额达到35%，其中只有三分之一是自有品牌。美的在巴西等拉美市场增长很快，但在东南亚这个中国企业国际化的桥头堡一直做得不好。借助东芝品牌，美的可以迅速打开海外市场。
要实现外延式增长，并购不是唯一的路径，寻找机会切入新领域同样重要。
和小米的合作无疾而终，方洪波对互联网企业有了自己的判断，他心目中的领导企业是华为，以技术为根基，先专业化再多元化。
49岁的方洪波想做的事情太多了，比起上一代企业家，他有足够的时间去一一实现。当然会有波折，比如和小米的合作，但以互联网眼光看，试错本身也是迭代的一部分。
美的2015年报罕见地用抒情来结尾：“心有理想、春暖花开，胸怀梦想，就是美的！”只有在这一刻，方洪波的文艺男本色暴露无遗。
