我为何拥抱互联网？
口述/郑晓飞
在汽车经销商领域，我做了二十几年，从销售经理到N个品牌的店总，再到两个集团的CEO，对这个行业的感情难以言表。
近两年，看到中国的汽车经销商活得这么艰难，美国等成熟市场的汽车经销商干得那么开心，我心里就不是个滋味儿。这几年，我经常在思考：中国汽车经销商的问题到底出在哪儿？深入分析后，我发现主要有三个层面需要改善：宏观层面，我们的法制环境需要完善；中观层面，我们经销商的商会组织还没有拥有和厂家对等的地位；微观层面，我们的流量业务和精细化管理水平很差。
传统的4S店是靠厂家的品牌集客，树LOGO打广告就是简单的吸量方式。互联网已经成就了好多千亿级美元的公司，他们成功的特点是一定要在流量业务和变现业务两方面都做得很到位，而我们的4S店通常是后者比较强，客人进店了我知道怎么办，客人进店之前和走了之后就不知道怎么办了。互联网在吸量和精准营销方面的长处正好可以补上这个短板，所以我们要立志做一家互联网公司来帮助4S店完善流量业务。
当前，我国汽车4S店的主营业务就是卖车和修车，所以我们聚焦于售后服务这一块，通过运营C端来给4S店集客。具体来讲就是：一、利用4S店的闲散工时，特别是新建店的闲置工时来给客户提供打折的保养产品，在网上销售以后吸引客户到店；二、我们控股了一家保险经纪公司卖车险，通过和保险公司合作给4S店送修；三、通过和救援机构的合作来给4S店送修；四、通过和滴滴这样的拥有海量出行数据的流量公司合作来给4S店送修。
我们认为，只要能给4S店带来流量的增量，我们的工作就有价值，就能真正帮到4S店，特别是那些资源整合能力和管理水平不高的中小经销商集团。所以，我们的模式是“互联网+4S+保险”，我们的使命就是让经销商基业长青。
反过来讲，现在中国汽车经销商的处境确实很危险，不说80%的亏损，80%不赚钱是一点也不夸张的。据相关咨询机构预测，五年之内至少有30%的汽车经销商会被淘汰，美国也经历过这样的洗牌阶段。1981年至1987年，美国的汽车经销商从2万家削减到1.5万家。所以，我们的目标是，希望与我们合作的经销商能留在那70%里，产业能传承四代，辉煌百年。
当然，在做好流量业务的前提下，我们还要帮助4S店提升精细化的管理水平和能力，这样才能接得住流量，提高流量的转化率。
原来4S店用的系统要不是厂家提供的DMS，要不就是自己搞的ERP，这些系统的弊端在于没有和前端流量连接起来，不能和公海里的广大用户形成互动，互联网语言叫没有交互和温度。
流量业务是从“用户-意向用户-潜在客户-客户”的一个转化过程，我们原来不懂“用户与客户”的差别，是互联网教育了我们。我们也和知名的SAAS服务商合作，为4S店提供SAAS产品，有营销类的，也有销售类的，功能都是帮助4S店接住流量，提高流量的转化率，把集客的成本降下来，把集客的效率提上去。
ERP系统还有一个弊端就是太重，信息流规范了，就要强制改变工作流，这不符合人性，也不符合中国国情，使用者的抵触情绪大，抵消了系统的功效。最后的结果就是尽管4S店的老板们在这个工具上投入了大量的金钱和热情，但费效比并不高，有的甚至用用就废弃了。所以，我们的模式再深化就是“互联网+4S+保险+SAAS”。
当我们把流量业务和变现业务有机地结合起来产生效益以后，我们还要去维系好客户的粘性，这又是一个互联网概念。
先说说4S店在这方面的痛点吧，客户离店以后，我们的CRM能做的就是给人打电话，追问别人“满不满意”，甚至强迫别人说满意，这种行为本身就是扰民，就是给满意度减分。我劝厂家和4S店还是早点别干这种“掩耳盗铃”的事，大家没有看到你的续保率只有50%不到吗？反过来解释就是客户跑了一半！
为什么会出现这种状况？一是4S店的产品特性决定的，消费频次不够，车每三年换一次，车每年修三次，保险每年买一次；二就是我们CRM的工作方法太LOW。如何解决这个问题，还是要求助于互联网，前端我们要把用户变客户来实现销售，后端我们还要把客户变用户来维系，这又是拼C端运营的功夫和手段，我们把这个叫做流量业务的2.0版。
所以，总结我们和4 S店的共生关系，就是“顺行-4S-顺行”，就是“流量业务1.0+变现业务+流量业务2.0”。最后再喊一句口号：4S店的大主们，我们愿做为您护驾的龙骑兵。