杂志汇首席财务官

文/马妍

采购业务内控流程

QR公司目前存货采购入库业务的主要流程是：首先由使用部门或仓库部门提出采购申请并填制一式两联的请购单，经部门负责人、分管副总和总经理审批同意后交采购部门采购。采购员联系供应商并确定与本次采购相关的主要条款，经总经理批准同意后由办公室专人在采购合同上加盖合同专用章。货物到货经验收后，由仓库部门办理入库，并开具一式三份的入库单。最后，由财务部门根据合同、发票、运单、入库单等进行相应的账务处理。

存在问题及风险分析

采购业务内部控制存在的问题及风险分析主要有如下几个方面：

授权审批方面。授权控制主要是指企业在处理各项经济业务时，应在经过适当级别的人员批准后方可执行。目前QR公司采购过程涉及到的授权有：在使用部门或仓储部门有采购需求时，填写请购单，经部门负责人和分管副总批准同意后报总经理审批，采购人员签定合同时需总经理批准后方可盖章执行，采购付款时财务部门在总经理批准后办理付款业务。

从Q R公司授权审批流程上来看，公司的所有采购业务都需由总经理审批。事实上，在Q R公司运营过程中发生的所有经济业务都需由总经理审批后才能进行，而且往往一项经济业务都要经过事前授权审批、事中审批和事后付款审批等。从表面上看，这样的“一枝笔”的管理方式可以让公司总经理全面把握企业的各项经济业务活动、进度，以及每笔资金的使用情况。但实际上总经理的这些审批事项特别是事中和事后审批多是流于形式，并不能起到真正的监督控制作用。同时，这样的审批制度还会使总经理陷入到每天细琐业务的处理中，不能专注于企业整体的战略发展规划，因而得不偿失。

职责分工方面。企业在职责设置时应遵循内部牵制的原则，否则容易导致经济业务处理过程中错误或舞弊行为的发生。QR公司采购部共有4人，分别为1名采购经理、2名采购员、1名采购文员。QR公司的主要原材料供应商都与本企业有较长时间的稳定合作关系，加上采购经理是公司的老员工，对操纵流程和业务环节非常熟悉，因此大宗原材料的采购都由采购经理一人负责。采购经理除了负责公司大宗原材料的采购外也负责对整个采购部门业务的监督管理。另外两名采购员则分别负责其他物料和备品、备件的采购。

从职责分工的角度来看，QR公司这样的职责分工存在重大的舞弊风险。尽管对于一般物料和备品、备件的采购有2名采购人员负责，采购经理可以起到管理和监督的作用，但对于大宗原材料采购的整个流程都由采购经理一人负责，缺少必要的内部牵制控制，可能导致采购经理与供货商私下达成一致，抬高企业原材料的进货价格，从中谋取私利。

采购过程方面。在采购过程中涉及到的工作主要有采购数量的确定、供应商的选择、采购价格的确定等。QR公司的采购数量一般由生产厂长根据生产计划和仓库部门的报告确定采购的数量，并经总经理审批后执行。对于供应商的选择和价格确定方面，特别是大宗原材料的采购方面，由于供应商相对稳定，QR公司没有明确的询价、比价等环节，而是由采购员自行联系供应商并确定交易价格等内容。

QR公司这种采购数量由生产厂长根据经验确定的做法容易形成存货挤压或短缺的风险，虽然QR公司在采购数量的确定方面没有出现较大的问题，但由于生产缺货造成的交货延迟还是偶有发生。另外，由于采购过程没有询价制度，容易形成企业高价购货的风险，并容易造成采购人员与供应商私下协商损害企业利益的现象。同时，长期的稳定的原材料供应合作关系有可能导致企业过度依赖于其主要供应商。

入库管理方面。在入库管理方面，QR公司的规定是企业采购的物料需按规定办理入库手续，但这项制度并没有被有效贯彻执行，特别是实验室申请采购的物料存在问题比较严重。实验室在需要某种物料时，如果企业有库存则会按规定办理领用手续。但当企业没有库存而需外部采购物料时，实验室往往没有在到货时及时办理入库手续而直接使用。同时，实验室对于不需用的物料也没有及时办理退库手续。

实验室申请采购的物料如果不纳入存货的入库管理，一方面会影响企业成本、费用的正确核算，另一方面也会使企业对实验室未使用完的物料疏于管理。实验室所耗用的物料虽然数量不多，但往往价格较高，此类物料如果不能纳入企业库存管理，会给企业带来不必要的经济损失。

内控优化

授权审批控制方面。首先，企业应建立分级审批制度。为使公司高管有更多的时间对企业的整体经营战略方向进行把握，减少对非重大事项的时间耗费，QR公司可以根据各项经营活动的性质和涉及金额的大小分级设置审批权限。例如，公司可以规定对日常500元以下的零星材料采购由请购部门负责人同意后，报分管副总经理审批。为了加强整体控制，QR公司可以每月月底由财务部门编制分部门、分审批级别的成本费用支出汇总表提交总经理等高管审阅，以使公司高管及时了解企业的整体支出和各级别每月授权审批的总体情况。

其次，企业应避免采购业务的重复审批。QR公司应改善审批程序，建立以事前审批控制为主的内部控制制度。这要求企业在采购业务最初提出申请时，根据采购物料的性质和金额按相应的审批级别取得授权批准。在采购业务执行过程中，QR公司应减少审批机制而加大内部牵制监督机制的作用，以防止采购过程中舞弊的发生。在采购付款中，企业应重点关注大额及例外事项的审批，并对QR公司整体支出通过月底编制的成本费用支出汇总表进行报告。

职责分工控制方面。首先，企业加强合作式牵制。QR公司大宗原材料采购业务由一人完成明显不符合内部控制制度的要求，需要通过必要的牵制制度来解决。值得注意的是内部牵制不仅包括不相容职责岗位分离的分离式牵制，也包括合作式牵制，即通过会议、会审、协助等方式而形成的牵制。在具体执行时，企业可以由一名采购员辅助采购经理完成大宗原材料的采购业务，同时也可以实行定期的轮岗制度。

其次，企业应增加询价环节。这里的询价是指对原材料市场整体价格情况进行了解，征询多家供货商报价并选择重点供应商进行分析、比较的方法。询价是企业了解供需价格、选择供应商的关键环节。QR公司可以指定采购文员定期对主要物料进行询价，这样一方面可以使企业及时了解各种物料的市场价格变动情况，另一方面安排采购文员参与到采购环节中，可以对采购人员形成有效的监督制约，减少采购人员直接负责整个采购环节而产生的舞弊风险。

采购过程控制方面。对于采购业务的过程控制方面，企业应建立库存预警机制以实现对存货的科学化管理。库存预警机制包括对库存积压存货和库存短缺存货的预警。QR公司应由生产部门和采购部门合作，对重要的物料根据生产周期和进货周期等确定库存上、下限额和预计订货量，再由仓库管理人员对实际库存量进行监控并及时反馈信息。另外应适当考虑增加备选的供应商。企业可以要求采购文员在进行询价的同时关注供应商的相应资质和供货能力，以使企业在采购时有更多的选择余地，进而寻求质优价廉的物料进行采购。

入库管理控制方面。QR公司应加强库存管理规范的执行力度，严格按照相关规定办理出入库手续。针对企业目前结存在实验室和生产环节结余的物料，QR公司应组织人员进行清点，并根据实际数量办理退库手续。企业在以后的存货管理中对于存货采购到货后直接被领用时，也要及时办理入库和领用出库手续，将相关物料纳入企业存货管理体系，以保证库存记录的完整性和财务核算的准确性。

总之，企业在对内部控制体系进行优化的过程中，应在坚持成本与效益的原则下，充分分析内部控制体系存在的风险和原因，选择真正适应企业生产规模的内部控制措施，切实提高经营管理水平。