这几年，索尼、三洋等许多日本企业遭遇业绩下滑的市场变局，有的品牌甚至消失。
首先，日式经营有一些不适合现在潮流的因素。比如日本企业的经营者，对利润、利益的追求意愿不够强烈。在日本企业的组织结构内，缺少一种能促使经营者努力追求业绩的东西。
另一方面，日本企业很重视与员工、合作公司之间的共生关系。这个是应该坚持的。如果能在治理方式上有所改变，日式管理还是有自身竞争优势的。
2014年，78岁的我卸任欧力士集团CEO兼董事，欧力士也正好迎来50岁的生日。它已经成为日本最大的非银行金融机构和最大的综合金融服务集团。
在我掌印的35年间，欧力士历经四次大危机而幸免于难，并跻身世界500强之列。
对我个人而言，我的胆子比较小，但是作判断比较快。可能是这两方面的性格因素，使得欧力士在这几次大的危机中没有过于冒进，而且转向比较早，相应结果会好一些。
一个企业家，当企业在不断成长的时候，他最重要的一点就是把全部精力注入到企业中，同时要带动所有的人这样做。因此，在顺境的时候，企业家的能力是领导力，带领大家一起跑，努力和最终的结果依靠所有的人；但是在面对危机的时候，往往不能去过多考虑众人的意见，实际领导者要一个人、尽早地去作判断，而且尽量让大家去执行，这个是最重要的。