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于敦德是在线旅游网站途牛网的创始人，现任CEO。2015年11月，海航向途牛网注资5亿美元。拿到这笔投资后，这位80后老总再次引起关注。当然，媒体对他的关注更源于途牛的迅猛崛起。据统计，途牛在2015年第三季度的交易规模已达46.5亿元，在线休闲旅游市场份额达到25.1%，与携程并列第一。即便如此，在《环球人物》记者面前的于敦德，依旧没有一点CEO的派头，行李箱摆在身边，活脱脱一个“说走就走”的业务员。

途牛举办员工家庭日活动。

在刚过去的2015年，途牛动作频频。5月，他们已获得京东领投的5亿美元投资。而谈到这次与海航的合作，于敦德说“这符合途牛发展的大战略”。“我们有一个8到10年的长期战略规划，具体分为出发地、大交通、目的地三个阶段。过去两年，出发地的壁垒已经初步建立，下一步就是大交通。海航有大交通、酒店、金融，是构成我们产业链里非常重要的部分。而途牛擅长的互联网领域，正是海航所需要的。”这种稳扎稳打的做法也符合于敦德的个性。途牛的员工都清楚，于敦德在公司发展中负责“踩刹车”，而另一位创始人、性格开朗的严海峰负责“踩油门”。

于敦德和严海峰都毕业于东南大学。当初，两人在学生社区网站“先声网”相识，后来就成了黄金拍档。在同学的眼中，于敦德是一个令人崇拜的技术狂人，当时很新潮的.Net技术刚普及时，他已玩得透烂。毕业后，两人开始创业“试水”。2004年，于敦德加入创业公司博客网，担任技术总监。博客网的起起落落告诉于敦德，“创业企业的业务模式要单一，把一项业务做扎实非常重要。”这也是途牛网今天深耕细作在线旅游产品的重要原因。于敦德说，只做旅游路线的预订，做深做透就是一种成功。

一年后，于敦德与严海峰在育儿网“会师”，严海峰任COO（首席运营官），于敦德任CTO（首席技术官）。在帮助育儿网成为行业第一后，于敦德产生了创业的念头。那段时间，几个朋友热火朝天地讨论在旅游行业寻找机会，于敦德也发现中国旅游市场是个价值1万亿元的“大蛋糕”。一天，他找到严海峰说，“我想做在线旅游，要不要一起干？”严海峰没多想，就答应了。

2006年10月，于敦德拿着从朋友那儿筹来的几十万块钱，在南京租了个几十平方米的小房子，开始了创业路。这年，于敦德刚25岁。

在边缘业务中找市场

当时，做机票酒店预订的携程、艺龙等网站，已非常强势。“途牛加入价格厮杀和渠道争夺并不是聪明的做法。”这时，于敦德发现旅游预订这个市场“冷门”。“旅游和旅行一字之差，却是两个完全不同的市场。彼时的携程、艺龙等旅行预订网站中，旅游预订占的份额很小。而很多线下的旅行社，也没有搭建在线预订平台的条件。”途牛网在“边缘”业务中找到了生长空间：专注休闲旅游，不碰机票酒店，只做零售不碰批发。在商业模式上，则专注于平台，把途牛打造成做采购+服务的“在线旅行社”。

然而，想吸引有旅游需求的用户，先得让人关注这个平台，有人气。于是，他们决定从景点介绍和旅游攻略打开缺口。随后的半年里，于敦德带着十几人的团队建了一个全国最大的景点库，涵盖了4万多个景点。同时，他们还开发了“路线图”“拼盘”等产品，激励网友贡献游记和图片等。“最初的4万多个景点是一个一个手工加进去的，那时没日没夜地干，真是不知疲倦。”于敦德说。

2008年，于敦德遭遇了创业以来的最大难题，资金告急。公司账上只剩下几十万元，而一个月的开销就要二三十万。除了保证一线员工的工资外，公司管理层只能发1500元的基本生活费。当时又赶上金融危机，他天天去找投资人，都无功而返。于敦德说，“因为那时资金紧张，出差住的都是小旅馆和地下室。当时压力很大，如果融资不成功，公司肯定就挂了。”终于，在被拒绝了几十次后，他拿到200万美元的投资。

完成A轮融资后，途牛的业绩在2009年快速增长，业务也从一两个城市扩展到五六个城市，当年的销售额就达到1.4亿元。此后途牛网一路高歌猛进。2014年5月，途牛网登陆纳斯达克，成为美股市场第一家专注在线休闲旅游的中国公司。

当前的在线旅游版图上，携程和去哪儿已宣布合并，途牛、同程成为在线旅游行业仅剩的两家份额较大的独立OTA（在线旅行社），三家已成鼎足之势。有人猜测，携程和去哪儿聚焦于机票和酒店板块的竞争告一段落，而专注度假旅游市场的途牛和同程，或许也将合并以抵御巨无霸的碾轧。于敦德告诉记者，“不排除合并的可能性， 但线上OTA尚处于同质化阶段，缺乏业务上的互补性，因此以并购扩充规模意义不大。”

挖出客户的“痛点”

于敦德为人谦和，员工也都知道他的好脾气。作为CEO，他至今还跟大家一起办公，下属们都直呼其“老于”。谈到当前的成绩，35岁的老于也没有得意之色，只是更加坚定了“让途牛成为世界级公司和旅游入口”的愿景，而其底气，则来自“我们一直都能找准客户的痛点往前走”。

途牛新推出的分期免息旅游，就是于敦德挖掘的一个“痛点”。“年轻人都想多出去走走看看。可大学毕业后，都要经历买房、结婚、生子，从25岁到35岁这10年的花销很大，经济能力却不行。”于敦德对记者调侃：“比方，你我都交了女朋友，要和她一起去旅游，没钱也不能等，一等时机就错过了。以前，这个资金很大程度上只能依靠父母，如果我们能通过金融产品解决，不是很好吗？”于是，他想出了“旅游金融”的点子，年轻人可以分期免息去旅游，额度一个人5000元左右。这样，既解决了没钱旅游的问题，还促进了途牛的业务增长。“原本一年一次的出游计划，分期付款后，就可能增加频次，带动其他产品的消费。”

近年来，导游强制游客购物等事件的发生，成为旅游市场为人所诟病的地方。于敦德针对这一“痛点”，建立起导游管理系统，把导游纳入点评奖励体系考评，“这样既可以监督导游的行为，也解除了游客对出游安全的疑虑”。

于敦德还有一套“四字真经”——客户反馈。“这是我们所有工作的基础，不然就会丧失方向。”途牛有一个专门处理客户需求和投诉反馈的邮箱。这些年，他每天要干的事就是查阅用户邮件，关注其中的投诉、需求和反馈，第一时间给予回复。他说，“我们主要看投诉，因为被客户骂是很郁闷的事，看到了就会想办法解决。但如果指定个专人去看，有很多问题不是他能推动和解决的，所以客户问题一定要有从上到下的机制来处理。”

朝“二”的方向努力

于敦德很看重团队的活力，员工也多是“80后”“90后”。他认为，能吸引和凝聚年轻人，主要在于途牛“客户第一、简单、诚信、极致、分享”的价值观。而在记者看来，或许更有他不惜牺牲“偶像包袱”，营造出的轻松氛围。一位途牛的员工回忆说，在一次公司年会上，从来就不是文艺积极分子的老于，第一次穿上了闪耀的演出服，跳起了《江南style》。因为过于紧张，他一上台就跳错了，舞台下的员工们看了都乐了。

于敦德身材清瘦，但喜欢锻炼，途牛也已举办多次“牛拉松”长跑比赛。他说公司文化与此有关，那就是“健康第一，以二为本”。“公司在发展的过程中膨胀得比较快，就像吃美食一样，如果火锅也要，法国大餐也要，日本料理也要，最后容易臃肿，长得太胖，然后身体就承受不住。因此你要克制自己想把每一件事情都做好的欲望，分清主次，专注做好一件事情，保持公司机体的健康。”

对于“以二为本”，于敦德解释说，途牛内部每年会进行两次“271”评选。所谓271，就是在整个团队中，评出20%的优秀人才，70%的普通人才，以及10%暂时落后的员工。“‘2’是最有执着劲头的牛人，是奋斗者的代表，他们驱动着公司的发展。而‘以二为本’，就是公司的资源，包括期权、薪资、晋升、培训、机会等，都会向‘2’集中，通过他们带动整个公司的发展，实现所有的人都进步、都提升。还有一层含义，就是希望途牛的每一位员工都能以诚恳憨厚的态度为客户服务”。

记者问他，“你觉得自己二吗？”他毫不迟疑，“二啊，二是我努力的方向。”