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2015年，传统零售业在“互联网+”的扫荡下，经历了过山车般的跌宕起伏，加上电商的持续冲击，各行业实体零售纷纷关闭门店收缩战线。

然而，就在传统零售式微之际，名创优品却不惧互联网冲击，从2013年开始逆势涉足百货业，两年来全球火速开店1400多家；2015年全年销售额成交50亿元，2016年预计销售额达100亿；2020年计划开店6000家，营收将破600亿。

名创优品的出奇制胜，吸引了财经作家吴晓波的关注。他认为，在实体零售持续萧条的背景下，不做网店，却专攻实体店的名创优品，是2015年最引人注目的逆势成长案例。他甚至想将名创优品全球联合创始人叶国富的创业经历专门写成书！

名创优品的成功，有一点很重要——“时机”。叶国富认为名创优品“抄”了经济形式不好的“底”，在消费更理性的时代变革了商业模式：其品类多达3000多种，用户涵盖范围更广的“泛85后”主流消费群。

同时，“名创模式”也解决了市场痛点：撕掉零售终端价格虚高的最后一层纸，革新渠道的陈旧与沉重，通过缩短工厂到店铺的距离，降低价格；依靠优质门店服务，克服电商缺乏体验的弊端，为消费者制造购物乐趣。

新实体逆袭“互联网+”

“所有的商业模式99%都会被革命，不革命你就没有办法生存下去。世界那么大，世界观不是想出来的，一定是走出来的，大家应到世界上去走一走。”叶国富曾在2015年亿邦动力网举办的“第十届中国网上零售年会”上发出这样的感叹。

从2008年到2013年，叶国富频繁到美国、丹麦、日本、韩国等零售业发达的国家考察学习，并对这些国家的“精品低价”模式产生了兴趣。

2008年9月，在美国宜家，叶国富曾对着一双拖鞋发呆：拖鞋做工精良，质地很好，而标价只有1.9美元。按照收入和汇率水平同比，中国消费者很难以同样价格购进同等品质的商品。

随后，叶国富在日本同样发现有更多这样的零售商店，商品价格仅在100～500日元之间，商品质量好，且绝大部分是中国生产的。此外，日本人也没有像中国一样明确区分线上和线下，反而更关注为消费者提供性价比超高的产品，同时注重服务体验和购物环境。所以尽管在全球电商化趋势下，日本的实体零售仍占主流，而电商只是补充。

受到启发的叶国富开始反思：为什么中国制造已达到国际水准，中国品牌却做不到“优质低价”？一切皆因线下价格太“暴力”了，将消费者挤到线上，实体店“倒闭潮”也随之而来。

叶国富在接受《中外管理》采访时说，线下零售的“死线”让他决定尝试将这种“又好又便宜”的模式搬到中国来，让中国消费者也能享受“优质低价”的购买乐趣。

2013年年初，叶国富在日本认识了青年设计师三宅顺也。三宅顺也同样认为，设计和产品价格都应利弊浮夸，面向大众。抱着相同的创业理念，二人分头筹资后于同年9月领取了日本营业执照，名创优品诞生了。

时至今日，叶国富仍将名创优品当下亮眼的成绩归功于将互联网“短平快”的效率移植于传统实体店，开拓“新实体店”成功逆袭“互联网+”以及对传统实体店大胆突围的新局面。

叶国富遍访全球，总结出一条规律：低成本、低毛利、低价格的竞争优势一直驱动着零售之轮，美国、英国、日本等发达国家零售业的新型业态，基本也是按照这一规律发展起来的，也只有低成本、低毛利才能创造真正的低价格。

赢在供应链

“优质低价”一直是名创优品的杀手锏。既然概念复制于国外，那竞争对手同样可以。名创优品如何践行“优质低价”零售概念？拉开与竞争对手距离的核心竞争力又在哪里？

面对《中外管理》追问，叶国富的回答是，用供应链优化整合，从内而外，让商品变得真正“低价优质”。即把“低价”作为消费入口，通过“优质”打造消费场景，从而超越消费者心理预期，并将其转化为消费动力。

首先是精选供货商，以质取胜。名创优品的供货商大都来自广交会的外贸供货商，它们的制造标准普遍高于内销工厂。因为这些供应商仅聚焦欧美、日本等几个大客户，长期执行的是欧美、日本的标准。在名创优品300多平方米的店铺里，有3000多个单品，且每个品类不会超过三个SKU。品类涵盖了日常生活的方方面面，都是流行感、设计感、功能性和实用性兼具的基础商品，以满足大众化的消费需求。而产品在设计完毕后，在生产环节会派人专门在现场跟踪管理，严格按照日本品质管理体系在生产源头把关。

其次是买断制突围，以量制价。低成本、低毛利、低价格是名创优品的经营逻辑。低成本哪里来？一是规模，二是买断。名创优品实行超大规模采购，即使开始只有几家店，一个单品仍以万、十万、百万为单位下订单，以量制价，通过规模采购降低采购成本；同时实行“买断制”，大规模定制的商品卖出与否都自担责任，与供应商无关，且货款快速结清。

再次是精心研发，打造爆款。“优质低价”能让这一模式快速滚动起来，就很容易找到“宝贝”中的“爆款”。名创优品每7天会上一次新品，21天全店货物就可流转一遍。一来紧跟潮流，二来保证新鲜感，让供应商直面市场反应。

最后是快速扩张，规模效应。每个产品都是低毛利，名创优品的商业模式怎么玩？唯一看点，就是规模经济效益。这也是为什么它这两年拼命开店的原因——积累规模和先发优势。因为低价，就必须有“量”的要求，才能有规模利润。薄利必须多销，薄利必然多销。

由于采取去中间化，简化包装，物流体系支撑及薄利多销的模式，名创优品的毛利率仅有8%左右。与优衣库相似，叶国富给名创优品的定位是：砍掉不必要的费用，每个单品一定是“刚需”，不做高毛利的小众经济。

“名创优品如今在全国设有七大仓，产品不会经过任何分销层级。再加上低毛利，保证了店里70%的产品可做到标价10元还有钱可赚。10元是一个黄金价位，这一定价不会让中国消费者产生任何购买负担，轻松消费，解放一代年轻人。”叶国富如是解释低毛利质疑。

针对外界所谓“名创优品山寨无印良品和优衣库”这一说法，叶国富坦言其认可优衣库的价格，喜欢无印良品的设计。“名创优品定位在快时尚百货，快时尚行业很少有专利，也不会申请专利，但若碰到品牌有专利我们会避开，同时我们自己也有专利，比如香水和杯子。”

制造购物乐趣

既然做实体店，叶国富认为“制造购物乐趣”非常重要。

据名创优品品牌负责人成金兰介绍，名创优品从产品、购物环境到服务等的每个细节均在倡导“开心就好”的生活理念，让消费者可从中选择自己所爱，且毫无消费压力。

比如：名创优品所有店面装修都遵循的是统一的设计风格，货品排列整齐、紧凑，设计风格极简。但是，细心的消费者也会发现，无论其店内外，还是商品外包装和标签上，红底的长方形上都印有“MINISO名创优品”字样及一个圆圆的笑脸图案，LOGO形式与优衣库有几分相似。

“我不认为名创优品LOGO是抄袭了优衣库，而是比之更有创意。”叶国富笑言，“我们称之为‘开心购物袋’，并为之先后注册了30余件商标，这件是主商标。虽然卖的都是小商品，但我们十分重视购物环境，只有营造出舒适的购物环境，顾客才有可能开心购物。”同时为回馈粉丝支持，名创优品还推出了“扫码送袋”活动，这些粉丝聚焦成为名创优品“零广告”时代的强大粉丝基础。

优衣库是叶国富多方面学习的一家企业，他将名创优品与优衣库的相似点归结为“四好”：

一是价格好。叶国富经常研究优衣库，认为名创优品与优衣库在干（同）一件事，即打破“一分价钱一分货”的惯常思维。优衣库经营中一个重要策略——“打造爆款”，它十多年间陆续推出了摇粒绒衫、HeatTech、轻薄羽绒服等多个商业成功的爆款。而名创优品的策略也是打造爆款，比如杯子、手机壳……现在卖得最火的商品是眼线笔，10元一支，自开发以来在全球已售卖超过1亿支。这款产品与兰蔻、香奈儿、美宝莲等国际品牌的供应商是同一家，价格却只有它们的1/10。叶国富相信未来成功的企业都要打造各自的爆款，但爆款也不是都能成功，往往需要市场检验。

二是产品好。品牌的核心力在于产品，名创优品之所以能在两年多时间逆势增长，根本是依靠产品在推动。与优衣库打造“精品”的理念相同，名创优品拥有超过10000种商品，且每件产品都注入日本设计元素，以朴素简约的风格锁定目标消费群。“产品一定要自己设计，要有创意、设计感、流行感，且功能性与实用性兼具。”让年轻人轻松享受到好的产品，是叶国富一直坚持的理念。

三是环境好。与优衣库同样注重购物环境一致，名创优品一间200平方米的门店装修费用在30～50万元之间，且装修取材和设计都是最好的，如货架供货商与LV是同一家，可保证10年不变形不掉漆。此外名创优品在国内80%的店铺都开在了购物中心，旁边是优衣库、H&M和丝芙兰。“如果一个商品卖10元，购物环境又差，顾客自然不会去。为此我们已进入90%的万达购物中心，目的就是为顾客营造好的购物体验。”叶国富强调。

四是服务好。与优衣库类似，名创优品不会向消费者推销任何商品，店员只做三件事：搞好卫生、做好陈列、做好防盗。管理责任编辑：朱丽

把“低价”作为消费入口，通过“优质”打造消费场景，从而超越消费者的心理预期，并将其转化为消费动力

管理点评

互联网技术本身并不能产生真正的商业价值，但是互联网文化中所倡导的场景体验、价值至上、互动连接、协作共创、敏捷迭代等用户导向的思维模式，却从很多方面充分体现了商业的本质——客户和创新，无论是传统或现代，过去或将来，都脱离不开这两个关键要素。我认为，正在受到“互联网+”冲击的是那些固步自封、忽视客户诉求、产品研发开发与市场脱节、缺少对消费者充分尊重和人文关怀的旧有经营者。而名创优品的与众不同之处仅仅是回归到商业的本质，并将其发挥到极致，最终出奇制胜。

点评人：经纬卓越-销售智库解决方案营销专家顾问武宝权