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本期焦点人物，带你一起探知Netflix创始人里德·哈斯廷斯背后的故事。

2016年1月，CES国际消费电子展期间，Netflix联合创始人兼执行总裁里德·哈斯廷斯在发表主题演讲时，公布了上面的讯息。

和里德·哈斯廷斯的演讲一起公布的，还有这样一组计划：2016年，Netflix计划发布31部原创新片和续集，24部原创主题电影和纪录片，众多脱口秀喜剧特辑以及30个少儿原创系列，所有影片均面向全球所有会员同步推出。

如果你看不出为何里德·哈斯廷斯和Netflix能有如此大的雄心，那么，我们不妨来梳理一下Netflix创立过程中经历的数次起落，对于这个问题的答案也许就会变得简单许多。

1997年，在美国加州的洛斯加托斯，里德·哈斯廷斯和另一位联合创始人马克·兰道夫共同创办了Netflix。彼时，Netflix的业务再传统不过——就是通过互联网提供电影DVD租赁服务，并邮寄给全美国的客户。

但好景不长。2000年，受互联网泡沫的冲击，原本打算上市的Netflix，不仅上市计划受阻，而且当年公司亏损高达6000万美元。里德·哈斯廷斯为了寻求公司的出路，想让当时出租行业的老大Blockbuster（一家现在已经破产的英国DVD租赁公司）收购Netflix，却遭到对方断然拒绝。

好在熬到了2002年5月，Netflix如愿在美国纳斯达克上市。

而后，不甘走传统路线的Netflix，开始颠覆自己，在2007年推出视频流媒体服务，奠定了它逐步走向行业翘楚的地位。就在其业务风生水起之际，Netflix在2011年7月，将网络流媒体和DVD租赁业务分拆，此举造成用户大量流失，公司股价从300美元，一路下滑到同年年底的70美元，跌幅超过75%。

但在此时，不能忽略的是，Netflix开始拍摄自制剧，向创新业务发力。特别是2013年，首部自制剧《纸牌屋》的推出，使Netflix全球付费订户逆袭净增了1100万，当年10月股票突破300美元，再创历史新高。如今，Netflix已经拥有来自190个国家的7500万订阅用户，并且被业界公认为网络视频流媒体服务的领头羊。

令人好奇的是，从1997年到2016年，在Netflix起起落落的近20年间，作为联合创始人兼CEO的里德·哈斯廷斯，是如何应对这一切的？

找到对手的软肋，并且勇于冒险

“你的口袋里只剩下10块钱，但是你用搭便车的方式横跨了整个非洲，有过这样的经历，你就会觉得创业其实没什么大不了。”这样的感受，来自于里德·哈斯廷斯大学毕业以后，在美国和平护卫队做志愿者的经历。

此后，在面对媒体的采访中，里德·哈斯廷斯还表示：自己后来所具备的企业家精神，跟在和平护卫队的这段经历有很大关系。因为这段经历，让他学会了“如何既具备服务意识也具有冒险精神。”

这一点，在N e t f l i x与竞争对手Blockbuster的博弈中显露无疑。

现在，让我们将目光回望到2000年。前面提到的一个事实是：2000年初，互联网泡沫的破灭，让Netflix的上市计划搁浅并出现亏损窘境。就是在这时，为了公司的生存，里德·哈斯廷斯曾和Blockbuster公司的高管有过接触。里德·哈斯廷斯建议Blockbuster以5000万美元收购Netflix，让其成为其网络出租录像的分部。但是，作为美国家喻户晓的品牌，Blockbuster是当时电影录像出租业的老大，已拥有2000万的活跃订户和几千家实体加盟录像店，而Netflix的用户尚不足前者的1%。因此，他们拒绝了里德·哈斯廷斯的要求。

但是，他们忽略了Netflix跟自己最大的不同，那就是Netflix提供“包月无限租”服务，并且“不收滞纳金”。

中国《孙子兵法》曰：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”里德·哈斯廷斯似乎深谙此道。仅仅是“不收滞纳金”这一点，就足以成为后来击垮Blockbuster最有力的谋略之一。因为“滞纳金”是Blockbuster的重要收入来源，占到该公司每年数十亿营收中的10%。但是Netflix完全取消了这一点，恰恰击中了Blockbuster的软肋，从而吸引大批用户从Blockbuster转投自己。

到2001年底，Netflix的订户已经增加到接近50万，上市融资的条件终于成熟。但是，直至2002年Netflix上市，Blockbuster都没有把Netflix放在眼里，因为等到2005年，Netflix上市三年以后，其年营收也不过6.8亿美元，而Blockbuster的营收是56.5亿美元。

但是，细心的人会发现，Blockbuster虽然营收可观，但是其固定成本也非常高昂。比如店面、人力、购买DVD的数量等，若租赁量达不到一定规模，便不足以支撑这些固定成本。而Netflix作为一个在线服务供应商，商业模式就相对“轻”多了——没有店面，没有营业员。不但突破了传统实体店货架有限的瓶颈，而且，因为没有店面成本，Netflix能够扩建区域配送中心来满足会员的需求。

所以，N e t f l i x虽然营收规模比起Blockbuster还不是一个量级的，但是在这个规模下，它已经实现盈利。有了盈利，里德·哈斯廷斯便开始投入大量资金在全美各地兴建分发中心，快马加鞭地改进配送速度，因为他深知：这才是二者竞争中自己最大的短板。
而直到20 0 4年，Blo ckbu s t er才开始进军在线市场。只是，对于天时地利都已经不占优势的Blockbuster，此时想要“排挤”Netflix，显然为时已晚。且不说取消滞纳金会遭到线下超过9000家分店的反对，还有当Blockbuster开展线上租赁业务时，已经比Netflix足足晚了七年。而Netflix最大的筹码之一，就是之前积累的用户数据。正是因为这些数据，Netflix才可以实现很多运营的优化，比如：利用个性化推荐系统引导用户更多的去看老电影、长尾电影，提高DVD库存的使用率；或者与制作方谈分成交易，减少购买DVD的固定成本。

“他们曾经有巨大的优势，规模也是我们的15倍。如果他们提前两年开始（邮租业务），他们可能就会赢。”里德·哈斯廷斯曾对媒体公开表示。与此同时，这也彰显了里德·哈斯廷斯在面对强大对手时敢于挑战，果断出击的领导能力。

而Netflix和Blockbuster之间的这场博弈，也被后来的很多分析者们所津津乐道。“颠覆式创新”之父、哈佛商学院王牌教授克莱顿·克里斯坦森更是认为：在硅谷，Netflix才算是真正的“颠覆式创新者”！因为它完全符合“颠覆式创新者”所要求的：“新生公司逐渐具有向占据优势的大企业挑战实力的过程。而且它通过提供更合适的、并且经常是更便宜的服务来站稳脚跟。”

“如果一张塑料碟片能装下大量数据，而重量却几乎为零，通过邮寄方式来分发完全可行，那为什么不去尝试？”在里德·哈斯廷斯看来，这种尝试不过是提供了一种最基本的服务，然而如果去尝试了，那么收获的结果必然不同。

当CEO要有决断力，敢于去挑战

让Netflix能够超越对手的，是身为创始人的里德·哈斯廷斯在创业过程当中所具备的超常领导素质。

1991年，里德·哈斯廷斯创办了自己的第一间公司Pure Software。那个时候，他白天做CEO，晚上做程序员，忙得连澡都不洗，以至于后来有人主动提醒他“你还是先去洗洗澡吧”。

“我觉得自己是劳模，不能休假一天。也许我应该花更多时间与其他企业家探讨。但是当时我不能理解怎么将自己做好。”里德·哈斯廷斯这样说。

当公司雇员人数从10人到40人，再到320人，最后达到640人时，他开始感觉自己“像是在水下，或是在激流中划皮划艇。”为此，他曾不止一次地要求董事会找个人来替代他。“当时的我已经完全丧失了信心，所以我不止一次地希望能够开除自己。”

当然，董事会并没有让里德·哈斯廷斯如愿，于是他不得不学习如何做一名合格的CEO。但最终，Pure Software在1997年以大约6亿美元的价格被收购，里德·哈斯廷斯也掘到了自己的第一桶金。

而相比曾经近700人的公司，当管理初创的Netflix时，里德·哈斯廷斯的感觉是：“就像生二胎，没有那么吓人。”他调侃道。

但是，在2011年，里德·哈斯廷斯还是迎来了Netflix管理中的又一轮挑战。

Netflix宣布的单方面提价措施，遭到用户的强烈反对。

事实上，2008年金融危机爆发之后，更多用户选择在家里看录像。伴随着越来越多的家庭拥有宽带，相比租赁DVD，人们更倾向于通过网络观看视频。Netflix显然也已经察觉到，通过网络观看将是未来的主要趋势。为此，2011年9月，里德·哈斯廷斯决定将原来捆绑在一起收费的网络观看录像和DVD租赁业务分拆，价格也由原来的10美元提高至16美元，用户也可以单独选择其中一项服务，而只需支付8美元即可。

尽管，里德·哈斯廷斯一再对媒体表示：“我们进行价格改良措施以及业务分拆，并不是为了给公司创造更多盈利，而是为了紧跟时代步伐，因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。”而且事实也证明他的话确实有道理，因为从2002到2009年，Netflix的利润从2003年的700万美元暴涨至2008年的8302万美元，翻了12倍，完全不需要采用如此激进的措施再次提升盈利。

但是，一个有意思的现象就是，虽然利润逐年攀升，但是Netflix的股价一直原地踏步。甚至曾经有分析师给出了3美元的估价。原因就是，当初的华尔街早就意识到了DVD租赁就是一个夕阳行业，成长股没有很大的想象空间，市场自然不会给高估值。

这样回过头来看，里德·哈斯廷斯的决策不无道理。

就连梦工厂动画首席执行官杰弗里·卡森也非常认同他的决策。前者评价说：“在硅谷，可以被称为有远见的人为数不多，但里德·哈斯廷斯是其中之一。”与此同时，“一个伟大的CEO和领导者，确实应该及时捕捉外界的变化，并且及时作出创新和改变，我觉得这是非常杰出的品质。”然而，杰弗里·卡森还说，如果因为走得太快而不能准确把握节奏，也许这是他（里德·哈斯廷斯）唯一的错误。

所以，这才造成Netflix的价格改良措施和业务分拆模式遭到用户的强烈抵制，不但造成用户数量的大量流失，也让公司股价一路下跌，从最高时的300美元再次跌至50多美元。

然而，里德·哈斯廷斯并未停下改革的脚步。

为了力挽狂澜，他开始带领Netflix全面向流媒体转型。之前的会员价格变更措施被终止，最终，Netflix决定在不增加现有会员额外费用的基础上，流媒体作为在线DVD租赁服务的一部分免费提供。

此时，里德·哈斯廷斯的技术能力获得充分展示。因为在向流媒体转型的过程中，Netflix的具体做法是通过购买版权价格较低的老电影和电视节目，并运用他们独有的推荐系统向会员推送，将会员引向未曾发现的电影或电视节目。这样不仅没有产生很大的额外成本，提高了库存DVD的周转使用率，而且无限制的流媒体服务，也让Netflix在竞争中赢得更多用户青睐。

直到2012年，Netflix的流媒体用户大规模崛起，公司流媒体用户达到2500万，实体DVD租赁用户则从1100万下降为800万。说明公司全面向流媒体的转型已经成功。事实也证明，里德·哈斯廷斯对未来趋势的判断是正确的。

回顾这几年走过的路，里德·哈斯廷斯的总结是：“其实当CEO要有判断力：你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事情可以稍后跟进。”2014年，Netflix再次对月费进行调价，不过这一次吸取了以往的教训，涨价只对新用户生效，而对老用户两年后才会实行涨价措施。

这一次，里德·哈斯廷斯又将如何应对？

不是每个CEO都要做乔布斯

2014年9月，美国斯坦福商学院为Netflix颁发了2 014年度最具企业家精神公司的“ENCORE”奖。

里德·哈斯廷斯在领奖时，讲到这样一段话：“有这么一种模式，就是你要是一个伟大的产品人，才能成为一个优秀的CEO。这想法让人陶醉，也很有趣，但是它基于对你本人的巨大依赖。如果建立一个由优秀的思考者们组成的团体，你的公司会强大得多。”

如果我们无法立刻理解这段话的意思，那么不妨从让Netflix再次引发业界侧目的《纸牌屋》说起。

这部由Netflix花一亿美金买下版权，由大卫·芬奇（David Fincher）导演，知名演员凯文·史派西（Kevin Spacey）主演的电视剧，打破了过去美国先是向电视台购买节目后在网络播放的模式，而是直接在网络首播。该片开播之初就反响火爆，在全球40多个国家长期位居播放榜首位。而最让大众津津乐道的是，《纸牌屋》的拍摄完全是基于Netflix对用户数据的分析。

据称，Netflix了解除了关于用户的喜好，还分析了用户的每一个动作，包括何时快进，何时回放等，之后将数据运用到了《纸牌屋》的制作当中。

正是《纸牌屋》的成功，让Netflix一跃成为视频播放界的新贵。2013年，在《纸牌屋》推出之后不久，Netflix全球付费订户净增了1100万，当年10月股票再度突破300美元，回到历史高位。

也正是《纸牌屋》的成功，让Netflix发现，要应对日益高昂的版权问题，自制剧是非常有效的一条出路。此后，Netflix逐步加大在自制内容中的投资力度，于是就有了本文开头我们提到的，Netflix在2016年的拍摄计划。

但是，很少有人知道，决定拍摄《纸牌屋》的项目会议，实际上只开了30分钟。

“我为自己做尽可能少的决策而自豪，而不是尽可能多做。”里德·哈斯廷斯称，在《纸牌屋》的项目会议开始之前，其他人已经提前准备好了所有基础工作和细节，让老板可以轻松地最后拍板。里德·哈斯廷斯认为，这是（给员工）带来一种感觉，就是“如果我想要有所作为，我就能做到”。

自由和责任感，是Netflix文化的重要一部分。

里德·哈斯廷斯说：“人们倾向于认定每件事都需要一个规程，你会经常听到这样的说法：‘我们要确保它不会出错。’但如果你的规程是不会出错的，那只会剩下傻瓜在这里工作。”因此，他非常反对这么做，而是给员工很大的自由。即使员工会犯错，但是也会收获很多好点子。

“如果你是CEO，在Netflix如何做呢？”这是里德·哈斯廷斯在公司收集不同意见的方式。如今，这一模式依旧在沿用。

而在互联网上，关于Netflix为何会成功的讨论始终不绝于耳，但是，大多数人都认同的观点之一，便是：Netflix的成功与里德·哈斯廷斯和公司的自我革新分不开关系。放弃眼前既得利益，而追求长远战略，始终是一家公司安身立命的法宝。如果你不去做，别人也会。与其等待别人来革自己的命，不如自己先果断自我革新。里德·哈斯廷斯也深知其精髓。

不过现在，业界分析者也抛出了新的问题：未来，Netflix会不会成为吞并好莱坞的电影电视公司，给娱乐业注入新的活力？当未来新的技术造就新的商业模式时，Netflix是否还能灵活应变？

这一切，都还没有答案。而Netflix，仍是一个正在演进的传奇公司……

责任编辑：朱丽

哈斯廷斯并不是一个天才的领导者，而是一个与时俱进的领导者。这个案例给我们两个重要启示：

一、领导并非天生，学习才能成长 和许多创业公司的老板一样，当雇员人数从10人达到640人时，他开始感觉自己“像是在水下，或是在激流中划皮划艇”，当时他已经完全丧失了信心，甚至希望董事会能够开除自己。但是董事会没有给他逃避的机会，他不得不学习如何做一名合格的CEO。最终，Pure Software在1997年以大约6亿美元的价格被收购，哈斯廷斯也掘到了自己的第一桶金。我们发现，卓越的成功者往往都是学习意愿和学习能力超强的。

二、激流勇进，更要把握时机决定花一亿美元买下《纸牌屋》的版权，只开了30分钟会议。但是之前做了大量的用户数据的分析。除了关于用户的喜好，还分析了用户的每一个动作，包括何时快进，何时回放等，之后将数据运用到了《纸牌屋》的制作当中。而《纸牌屋》的成功，让Netflix全球付费订户净增了1100万，当年股票再度突破300美元。非常时期，把握时机，当机立断，这是非常领导的特质。现实中，我们往往会面临决策难以取舍，而不同的决策决定了企业的发展方向。但是，企业领导人在面临重大问题的抉择时而表现出的领导力智慧，往往能够实现科学高效的决策。在这方面，作为CEO的哈斯廷斯是一个很好的践行者。

点评人：中商国际管理研究院院长 杨思卓

里德·哈斯廷斯答记者十问

1.问：你如何获取市场？里德·哈斯廷斯：在竞争中随时保持领先。

2.问：你如何管理员工？里德·哈斯廷斯：给他们足够的自由，同时赋予他们责任。

3.问：公司越来越大时，将如何管理？里德·哈斯廷斯：大并不是坏事，我不认为公司越大公司文化就越糟，毕竟，1000个人一起想办法要好于100个人。

4.问：你如何控制流程，制定制度？里德·哈斯廷斯：不让制度或流程僵化，如果你总是专注于不要犯错，那么你也不会收获好主意。

5.问：创始人如何把握公司节奏？里德·哈斯廷斯：激进也许没错，但是也有可能导致问题。把握正确的时机非常重要。

6.问：你犯过的错误是什么？里德·哈斯廷斯：我犯的一个错误，就是我直到2002年才在当地建立配送仓库，那时候才实现隔天到货，我们之前让用户等得太久。但是我们在这次错误中获得了教训。

7.问：你认为公司的重心在哪里？里德·哈斯廷斯：我们的重点是获取更多用户，我们希望成为一个HBO一样的公司，帮助导演和演员找到属于他们的位置，帮助观众找到他们喜欢的电影。我们希望改变娱乐产业。我曾经以为试图改变用户习惯是很可怕的事情，但事实证明它是行得通的。

8.问：你如何看待创业？里德·哈斯廷斯：创业是一场考验耐心和毅力的比赛，而不是急功近利。每件事情都不容易，都需要时间。

9.问：你会参与影片内容制作吗？里德·哈斯廷斯：我不会涉足影片制作，那些有激情和有才华的导演会去完成他们，如果我进入将会破坏真正的艺术。

10.问：你平常看电影吗？里德·哈斯廷斯：我有一个家庭影院，我会在家看很多电影。但我和我的妻子还是会每个月去电影院几次，因为我喜欢吃着爆米花与观众一起坐在黑暗中。

（以上十问整理自里德·哈斯廷斯发表的公开演讲，以及接受的媒体访问）