个体价值崛起，但仍处于“试错”阶段
文/本刊记者 朱冬
【反思篇】
无论是企业和雇员，还是平台和个人，这些都是利益共同体。任何时代，组织所要关心的，都应该是力求去建立一个利益共同体和命运共同体。
1970年代，美国经济发展出现“滞胀”。美国经济学家马丁·威茨曼认为“滞胀”的原因，在于工资结构不合理，主张用分享制度代替现有的工资制度。资本家和工人就未来的收益分享展开讨论，即在企业未来的收益中，多少归资本家、多少归工人。马丁·威茨曼希望以此缓解社会矛盾，刺激工人的积极性。这些也被他写入了1984年出版的《分享经济》一书。
从马丁·威茨曼的分享制度观里，我们可以窥探到个体与组织在价值实现过程中可能出现的模式转变的端倪。
2011年，美国《时代》杂志评选“十大改变世界的新观念”，“分享经济”榜上有名。彼时，Airbnb成立三年，Uber成立两年，分享经济还处于边缘地位。
短短数年内，Airbnb的用户已遍布190个国家近34000个城市，估值也达到了200亿美元；Uber的业务已遍及全球300多个城市，估值高达500亿美元。普华永道的报告则显示：预计到2025年，全球分享经济收益可达3350亿美元。
与马丁·威茨曼的分享经济理论相比，分享经济及其商业模式，目标已经不仅仅是为了促进社会资源和福利的分享，还涉及在互联网技术和生态文明需求的动力基础上生根发芽的个体与组织，个人和平台的利益实现和价值突围。
而急速生长的分享经济时代带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，对组织提出了哪些新的变革要求？临时拼凑起来的团体是否能永葆长久的使命感和战斗力？那些固定组织拥有强大的企业文化、忠诚体系，如何在这个自由的时代传承？
“分享经济模式下，我认为个体与组织、群体的关系，都还是一种假说，而不是现实，即使在全球范围内也是如此。”原通用电气（中国）有限公司副总裁，现直方大创新中心创始人许正对《中外管理》记者作出了一番解答。
图 东方IC
《中外管理》：在分享经济构建的组织关系里，通过技术手段，比如互联网技术搭建的平台，绕过中介，直接让资源需求者与资源供给者对接。在这种模式下，个人脱离固定组织，成为一组组自由人的联合。看上去，这些改变已经具备燎原之势。在您看来，这是否是终极之势？
许正：历史总是相似的。每一次变革从初现端倪到最终实现时代的更迭，总会有一个发展变化、自我反复甚至淘汰的过程。就像上一轮工业革命时期，从大规模生产流水线的实现，到现代化管理方式的普及，这个过程的转变和落地也经历了好几十年的时间。
今天的时代，我们所面临的每一次变革也有类似。工业化的实现，新的产业革命的全球化，知识经济的信息时代，乃至到互联网成为强大的武器，都需要一个过程。因此在全球范围内看，我们不能够因为共享模式下，众多互联网企业中一两家企业赢得瞩目的成功，来推导说所有企业的未来都是这种组织形态。我们也不能说，分享经济有这样的苗头了，就一厢情愿地相信这是未来的一种终极形态。我相信无论是分享经济商业模式，还是这种模式下个人与群体组织的新形态，都不是一个特别成型的模式，它们仍需时间来检验。
事实上，近两年来，互联网的声音从不绝于耳到慢慢冷静，各行各业，不管是传统行业，还是新兴行业，谈了一年的互联网新概念，该倒闭的还是倒闭，该破产的还是破产，日子该不好过还是不好过。也有很多人尝试了很多方式，大家都在试图做一些很前卫的事情，但距离真正做成可以大宗效仿的阶段还尚远。
但我并不是否定未来。互联网时代，对企业、对组织产生很多冲突和改变，我们有时候看到的现象并不一定是真的，只是我们假设它可能会成为现实。目前很多理念被热炒，但商业模式的落地执行并没有像理念喊得那般响亮。
个体价值崛起，传统管理遭颠覆？
《中外管理》：仔细研究以Airbnb和Uber为代表的分享经济模式，会发现它们大致如分享经济专家、英国学者雷切尔·布茨曼所说：“将闲置或未充分利用的资源利用起来（包括人力资源和社会资产资源），从而产生经济价值。这一具有诱惑力的新模式所带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，无疑对企业、组织也提出了转型和变革的要求。这是不是意味着传统管理即将失效？
许正：首先，企业如何通过变革和转型来实现员工个体价值的最大化，这不是一个新问题，是企业提升自我竞争力以及撬动生存动力的必需。在1960年代，企业就意识到，随着知识经济的崛起，企业的价值更多的是取决于员工和个体价值的释放度。杰克·韦尔奇就说过：“企业最宝贵的不是人才，而是每个人才的热情、创造力、才华被激发出来。”
所以，不是只在今天个体价值才被更看重。而是与分享经济紧密相连的互联网使得每个人的作用被放大，个人价值在互联网时代变得更重要了，沟通变得更高效。这带来的结果就是管理需要更加实时，更加关注效率。这个时代给我们提供了一个机会，使我们在发挥个体创造力方面更加被认可。
其次，从管理角度看，过去的组织机构是扁平化、机械性的，这种模式下，个体创造力被强行地机械化的实现，而在互联网时代，个体的创造力可以有更多方式去激发和释放。
尽管如此，传统管理不但没有失效，反而可以做得更好。传统管理的要素如目标管理，战略管理，客户价值管理等依旧重要。这就好比工业时代不是对农业时代的否定，而是一种进化和升级。同理，信息化时代所匹配的管理也不是对传统时代管理的否定，而是强化和优化，最终的目的是让资源配置更有效率。
绑定员工与组织的，是忠诚度吗？
《中外管理》：企业和员工的关系，从传统的雇佣关系变成平等的合作关系，那么组织和员工之间的忠诚度如何去界定？取而代之的合作和契约关系如何去维系？
许正：不可否认，组织形态正在从“企业+雇员”走向“平台+个人”。其实，无论是企业和雇员，还是平台和个人，它们都是利益共同体。员工从来不会忠诚于组织，他只会忠诚于利益！市场原则最真实的体现，是员工忠诚于个人的利益和发展，而非某个组织。组织所要关心的应该是力求去建立一个利益共同体和命运共同体。因为，抛开员工个人利益诉求而去谈员工忠诚度就是耍流氓。
不同的是，在分享经济的商业模式下，对合作和契约精神的要求会更高。那么，关于合作关系的维护，我们就应该从市场本质去寻求解决方式。
在中国，因为这牵涉社会制度、信念、司法等方方面面的问题，需要一个完备的公平公正的司法体系，而这是一种逐渐完善的过程。国家应该对企业的管理法规、变化等采取开放、包容的态度，允许多形式、多形态出现，应该给予价值释放的推动力。
在互联网时代，汹涌而至的新商业模式的出现，倒逼我们对自身进行审视。举例说，Uber、滴滴等出行工具的出现，使得那种过去司机交“份子钱”的时代逐步被替代。可以说，新旧之间的博弈，其实是对新型合作关系制度建设的倒逼过程。
而且，在组织里需要能够更好地创造价值的平台，但“平台”应摒弃“技术思维”和“地主思维”，要知道，不是聚拢了资源和人才，这个“平台”就可以去晒太阳，平台需要恰当的管理、恰当的制度。而且，未来平台也有可能会消亡，最终还是被能够真正创造客户价值的组织形式所替代。
责任编辑：朱丽