杂志汇中外管理

业界一直流传一种说法：日本企业的产品原则是“一流卖本土，二流卖欧美，三流卖中国”。然而，富士施乐在日资企业中却有着“很特殊”的做法。

这样的经营逻辑，在外资企业界并不多见。然而，徐正刚在任职富士施乐（中国）的过去七八年中，正是通过研究、挖掘客户需求，从而带领这家日美“混血”的公司在中国市场进行本土化的深耕。

与发达国家客户不同的是，中国的客户更为庞杂和多元，不同行业、不同细分市场的客户，特别是林林总总的中小企业，它们对办公设备的使用需求均有很大差异。对此，徐正刚的理解是，无论你的标准化产品怎样行销全球，但在中国市场，深入挖掘中国客户的需求，并推出中国定制化产品，乃是与其他竞争企业差异化经营的重要一招。

销售业绩则证明了这一举措的正确。近两年来，由富士施乐中国研发团队为中国中小企业市场创新研发的“中国定制”系列数码复合机系列产品，在业内尤其是中小企业客户群当中大受欢迎，上市第一年便销售10万台以上，刷新行业纪录。而中国定制产品的推出，意外地让富士施乐在此领域冲到了中国市场份额第一的位置。然而此前，在这个细分的中低端黑白数码复合机市场上富士施乐则位居行业倒数第二名。

V型大反转，让如今身为富士施乐大中华区总裁的徐正刚感受颇深：“其实中国有很多需求是比较独特的，我们要善于发掘这种独特的需求。”他对《中外管理》说。

日本人想不到的中国需求

以前日本人绝对想不到，让数码复合机具备证件双面扫描或者打印的功能。因为日本没有这样的需求。

然而在中国，在一些政府单位、银行、酒店等服务性窗口，经常需要双面复印身份证件。在扫描或者复印的时候，如果印一张再翻过来印另一张显然有些麻烦，而现在，富士施乐开发的数码复合机可以将这种功能轻而易举实现。

以入门级A3数码复合机为例，其一键式身份证复印功能让用户可以轻松地完成双面复印。并且，这款专为中国客户量身定制的产品，能够做到自动检测并进行文件朝向的旋转和统一，无论原稿文件朝向多杂乱无章，都能确保输出的文件朝向一致。

富士施乐曾经推出了世界第一台商用复印机，历经几十年发展，目前在复印机市场（尤其是彩色机器）的占有率，占据全球第一。即便如此，为寻找“更好的文件管理产品、解决方案和服务”，富士施乐在中国市场还是动了一番脑筋。“我们发现，无论是大企业还是中小企业，它们最终的需求是一致的，就是要提高生产力，提高工作效率，来增加企业的营业额。”这位服务于富士施乐超过38年的“老兵”——徐正刚，深谙客户的需求之道。

因此，重点解决企业对生产效率的需求，而且围绕着富士施乐最擅长的文件处理和管理，包括打印、存储等业务，是富士施乐深耕市场的重点。“必须深入了解客户的痛点，然后找出满足他们的问题和需求的解决方案。”徐正刚说，“很多客户迫切希望将自己的资源更加集中地投入到核心业务，提升工作效率的同时降低成本，尤其是在眼下经济形势不好的时候。”

然而，要做到完全符合中国企业客户的需求，对于富士施乐而言，本身就是一种挑战。在此之前，富士施乐主要的产品策划部门、研发部门和对产品生产进行管理的生产本部，均设在日本，而为了能够提供为中国客户定制的产品，就需要将相关的资源拿到中国来。

创新，很多是源于发掘客户的独特需求，但需要为此付出巨大的努力。

打造“中国爆品”

徐正刚坦言，日本的研发人员往往从日本客户的角度出发进行产品研发，但现在需要做的是，由中国员工在与中国客户充分沟通的基础上，从中国中小企业的角度去研发出满足它们需求的产品。

在富士施乐日本总部，有数百名中国员工。2008年，徐正刚专门组织了一个叫“中国cafe”的主题活动，让在日本总部工作的所有中国员工聚集在一起，定期进行头脑风暴，让他们充分挖掘中国企业有什么样的需求。这项活动一直持续了半年。而事实上，在富士施乐集团，此前从未有过为了某一个国家而去定制某一种产品的先例，这一点——因为日本企业的保守与谨慎，使得徐正刚启动这个项目初始遭遇很大阻力。但是，“要按照此前惯例，集团所研发生产的全球统一的办公设备，由于各种配置太多、价格偏高，并不是与中国客户当前需求相符的产品。”徐正刚对此有深刻的认识。

当了解到中国客户有一些特殊的需求，而且市场很大，徐正刚费尽周折，极力去说服富士施乐集团的高层，一定要研发出契合中国需求的定制化产品。这才有了“中国定制”系列A3数码复合机在2013年的顺利诞生。实际上，要研发一款全新的数码复合机设备，需要投入的人力——研发人员要配备数百人，付出的费用——研发成本要高达几十亿日元，均很大。为此，徐正刚向集团总部作出一个大胆承诺：确保这款为中国市场研发的产品将来销售可观，而且要做到中国市场份额第一。最终，徐正刚顺利说服了总部，决定要为庞大的中国中小企业市场量身定制真正符合它们需要的产品。

然而，富士施乐当时在中国市场中低端黑白数码复合机的行业排名是第六位——即倒数第二名。但“中国定制”产品在2013年推出后，其市场表现令中日双方皆大欢喜。事实上其研发时间仅仅用了一年半。通过“中国定制”系列产品的成功，也使富士施乐在中国的品牌美誉度大幅提升。

之所以能够做到这一点，是与徐正刚的另一个创新举措，“制造销售一体化”战略密不可分。他认为，要研发一款产品，从了解客户需求、策划、采购、研发、生产、销售到销售之后的质保，这些环节如果大家各自为政，就会出现相互衔接不畅的问题，但如果将制造与销售整合在一起，打造一个一体化的全价值链，那么产品研发时间会大大缩短。

现在，由于制造销售一体化运营思路的带动，富士施乐打造的“中国定制”系列产品在中小企业客户群体中非常畅销，某些机型几乎成为“爆品”。有趣的是，它们的名字是以中国茶为代号，如龙井系列、碧螺春系列、毛峰系列、大红袍系列，可谓实足的“中国定制”。

着眼于高附加值转型

作为跨国公司的高管，徐正刚认为，创新需要领导者对市场（尤其是细分市场）有很强的洞察力和决断力，但同时更重要的是员工的努力。“是中国的员工发现了这种需求，所以跨国公司在中国拥有研发团队是十分重要的。”他谦和地将业绩归功于中国公司的员工。

正因如此，他教导员工在挖掘客户需求上，要了解什么才是对客户有价值的。

10年前，很多企业对办公设备的需求青睐于便宜、耐用，而今，即使是中国中小企业也开始对带有先进解决方案的高端设备有强烈需求。而富士施乐正在极力满足企业的这种需求。

现在，如果从上海到北京出差，完全不用带着事先打印好的文件，而是可以在上海办公室发送指令，到北京以后一键即可打印出来。这是富士施乐着眼于未来移动互联网技术的进一步发展，包括移动打印的需求而推出的服务。目前在中国香港，富士施乐已经开始在文印店为用户提供手机无线打印服务，即用户通过手机可直接将文件打印出来——这种服务是利用云服务来实现的。

显然，这有助于人们更好地进行文印管理，提升办公效率。“坦率地说，如果客户不用纸打印、复印的话，对我们而言并无利润可言，但即便如此，富士施乐如今所做的依然是让客户尽量地减少打印和复印量，并告诉他们应该如何替代。”徐正刚说。

传统设备与互联网的有效连接，在富士施乐的创新战略中也是重要一部分。上述通过手机将相关文档存储进去，然后在需要的时候通过手机来实现打印功能，已经随着ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技术，是电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）的进步完全可以做到。目前富士施乐的所有数码多功能机均能实现这一点。

甚至于，所有的设备都具有基于网络的远程监测和服务功能，这使得客户使用设备的情况会通过远程服务，及时地反映到富士施乐的终端上，“客户什么时候需要更换零部件，耗材什么时候需要用到，以及设备出现故障之前的一些征兆，只要客户接通我们的远程服务网络，我们都可以事先得知。”徐正刚对此侃侃而谈。

向高附加值的业务转型，已经让富士施乐在大环境不利的情况下反而有了新的利润增长点，推动了公司整体业绩（2015财年前三季度）呈两位数增长。这在时下外资企业哀鸿遍野的景象里成为难得的一抹亮色。

徐正刚说，他一直持有一种看法：对企业来说，纸张用于打印或者复印，数量肯定会减少，但是不会消失。有关文件管理的解决方案是基于硬件设备包括打印机和数码多功能机，有硬件才能实现解决方案。而只有提供具有高附加价值的解决方案才能实现差异化。

这一步棋，走的是他上任八年来在富士施乐（中国）推行的一项改革措施：价值和销售战略并行。

特约编辑：李靖

富士施乐在中国推行本土化产品的成功实践，不仅对于中国的外资企业很有借鉴价值，而且对于企业如何进行真正的创新，将产生很多有益的启发。首先，创新就是要真正关注客户的需求，深入了解什么才是对客户有价值的，在这个过程中，要发掘真正了解市场的人的智慧；其次，要能够作出如同徐正刚那样的大胆决策，有时需要有“赌一把”的勇气，这样才能将执行的关键力量调动起来。与此同时，“制造销售一体化”的整合性模式非常重要，只有这样才能够快速响应市场和客户的需求，并作出及时的改变。中国市场的客户需求，正在快速转向高价值的功能和服务，并且和互联网的功能紧密整合。照搬过去的经验，不知道如何根据客户的需要快速开发新产品和服务，都会使企业错失未来的重大机遇。在这方面，富士施乐迈出了很好的一步。

点评人：直方大创新中心创始人 许正