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文/黄伟夫

事实上，从2013年4月份开始，杨元庆就先后登上了北美、欧洲和北京的联想大区，向联想全球的高管布道：“2013年的联想必须转型，这种转型并不是可转可不转，而是非常急迫的。”事实证明，一场来自市场的需求变化正在倒逼联想改革，开始新一轮的拐大弯。

在联想的历史上，转型或者改革并不陌生。联想经历了四次大的战略转型。其中，除了第一次转型成功外，联想多元化改革和国际化都付出了昂贵的学费。第一次转型是关于业务模式转型，从代工业务向自主品牌转型；第二次转型是多元化，联想集团四处出击，但遭遇惨败，多个投资及合作项目血本无归；第三次转型是国际化，柳传志在多元化失败之后开始新一轮转型；第四次转型是这次的向移动互联网的转变。

我们梳理一下联想的转型经历，可能会对联想的此次转型有所启迪。

为了多元化而多元化

多元化，一直是联想的理想。2001年,联想借用“新北京、新奥运”的申奥句式，在联想集团有限公司的新财年“员工誓师大会”上，提出了“新世纪、新联想”的口号。在这一天,刚刚上任联想集团总裁的杨元庆宣布，联想远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

在这样的大原则指导下,联想2001财年开始其战略转型,从P C领域转向“I T领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业”,谨慎而又积极地向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”进军。

2002年3月,联想以5500万港元现金加上联想企业I T咨询业务,控股汉普管理咨询公司51%的股份。2002年4月18日,联想又投资2333万元,与智软（中国）电脑系统开发有限公司,成立联想智软计算机科技有限公司,联想占该公司70%股权。2002年10月28日,联想集团与中望商业机器有限公司签署《投资备忘录》,收购中望的部分业务及资产,从而向电信I T服务领域大举进攻。

此外，联想还涉足信息服务。2001年6月,联想与AOL以F M365为基础成立联想翱龙。然而，由于管理冲突，F M365网站内容急速锐减直至不再更新,只剩下孤零零的一个首页页面。

联想还在手机领域进行了尝试。2002年联想和厦华集团共同成立联想厦华（厦门）移动通信科技有限公司，但效果并不理想。在2003财年年报中可以发现,虽然手机业务销量增加超过90%,营业额上升42.3%,但手机业务的亏损达到7465万港元。联想方面也承认，“盈利状况受到市场黑白屏手机库存积压和O E M手机产品泛滥的不利因素影响。”

此外，在2003年底,继签约浦发行、银川商行、南京商行等项目之后,联想I T服务宣布与中国光大银行正式签约,四大客户群家庭个人中小企业大行业客户成为其核心业务与管理会计系统建设及咨询项目的总包商。另外,联想还承接了北京市电子政务网上审批项目。

然而，一直到2004年2月18日,联想在香港发布了2003财年第三季度的业绩时，财报显示联想主业I T产品（P C、笔记本、服务器）的比例稳定 在80%以上,盈利能力稳中有升。而联想的三大副业,在2003财年盈利率均为负,全线亏损。联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带来不少的收益,但事与愿违。2002财年,IT服务的收入仅占联想集团的1%。

对于自身能力、市场误判和盲目乐观,让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。多元化使联想六大群组向不同竞争领域进发。一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈,而在这些领域，联想实力不足,根本经不起处处树敌、处处受制折腾,其失利几乎是必然的。

痛定思痛,2004年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿将ＩＴ服务业务彻底出售给亚信科技，联想集团的管理层也在2004年2月份隆重推出了新三年施政纲领:紧缩多元化战略,重新专注PC领域。这也正式宣告，联想的多元化之路失败。

国际化之殇

事实上，从2001年联想提出战略转型开始，联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。柳传志与杨元庆一直希望联想成为世界性品牌，成为新的“ＩＢＭ”、“松下”与“三星”。“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”柳传志说。

联想换标被认为是国际化准备中的重要举措,“Lenovo”取代“Legend”成为联想的品牌标志,而一年以后联想牵手奥委会被认为是国际化之路上的又一里程碑。

国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻的英文品牌标识,但是原英文标识“Legend”在多个国家已被注册,因此只有启动新的标识作为品牌象征。

2004年3月25日,联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议,联想正式加入国际奥委会全球合作伙伴计划（简称T O P计划）。作为赞助商,联想集团将在奥运会前的四年内（2005年-2008年）为世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等技术设备及技术支持。

T O P计划规定在每一个行业里只选择一家企业,这意味着在联想所签约的I T领域内,将不允许再有任何同类型企业“现身”奥运赛场。此前,I B M、惠普、韩国三星等国际知名品牌都曾是T O P全球赞助商。借助加入T OP计划,L e novo（联想）品牌将得到极大的提升。

不过,成为国际奥委会T O P赞助商,除了要提供6000万到8000万美元的直接赞助外,按照业内通行的计算方法,赞助企业还需要至少3～5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等,才能收到良好的效果。为了配合在奥运期间的品牌形象提升计划,联想的奥运总投入将达3亿美元以上。

除此之外，联想还对自己曾经的偶像演绎了一场“蛇吞象”的资本戏剧，联想并购了ＩＢＭ的ＰＣ业务部门。对于联想来讲，收购ＩＢＭ的ＰＣ业务为联想提供了开拓全球市场的契机。

2004年12月8日,联想集团在北京与美国I B M公司正式签约,联想以总计12.5亿美元收购I B M全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务,2005年5月1日,联想正式并购IBM的PC业务。

联想控股董事局主席柳传志指出:“我们的企业好比乌龟,与其与国外兔子硬碰,倒不如骑在兔子背上,由兔子带着我们去跑。”

但是，收购了IBM公司PC业务的联想，其海外市场不涨反缩。比较联想从2001年至2003年的海外市场收益及海外收入与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的势力范围，反之其海外市场收入持续下跌。

调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。换言之，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但似乎这些储备仍未足够支持联想大规模的国际化行动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓。

随着移动互联时代的到来，联想又走到另一个决定未来的十字路口，如何对待利润日渐稀薄的P C业务。联想的选择是在保证现有P C业务基础上，推行P C+战略。联想向P C+跨越的决心可以从年初一个月内发起的两场跨国收购看得出。1月23日，联想以23亿美元收购I B M服务器业务，1月30日，以29.1亿美元收购摩托罗拉移动。这两笔收购花费了联想一半以上的现金储备，最大的目标是为了完善其PC+战略布局。

2015年4月27日，联想一年一度的全球誓师大会北京站如期举行，联想集团董事长兼CEO杨元庆先生用长达半个多小时的演讲阐述了2015财年联想的最新战略，并宣布联想将再次转型。

实际上，向移动互联网转型对联想来说并不陌生。早在2010年，联想就提出了移动互联战略，但其移动互联产品一直处于不温不火的项目中，对整个公司的营收没什么影响。如今，杨元庆用急迫性来强调改革，2013年4月份，杨元庆先后造访了北美、欧洲和北京的联想大区，向联想全球的高管布道：“2013年的联想必须转型，这种转型并不是可转可不转，而是非常急迫的。”事实证明，这是市场的需求变化倒逼联想改革。

其实，类似P C+战略也不是联想第一个提出的，苹果、三星其实走的早就是典型的P C+路线。苹果、三星无疑是成功的，但在转型之路上，失败的企业更多，比如摩托罗拉、诺基亚、柯达等。

在联想看来，不转型的危险要远大于转型的危险。在一次由杨元庆亲自主持的联想内部会议上，两个关于衰落的例子被不断提及，一个是传统的P C厂商，另一个是诺基亚，“不彻底转型，就只能像他们一样”。正是因为看到了天花板，所以联想才尽早启动了它的PC+战略。

联想中国区领导人童夫尧也认为，利用互联网作为工具来提高客户体验，可以做更多的、更有效的跟客户的e n gage me nt，把尽可能多的联想客户变成联想的粉丝。同时，后端的BU积极地到前端跟客户产生有效的互动，来对客户的需求进行量身订作的开发。他认为，联想是利用互联网工具来提高内部的工作效率，提高客户的体验。

但是，在联想向互联网转型的同时，联想真正的核心竞争力其实还是它的执行力，这也是决定转型成功的最关键因素。

当然，联想也并不是完全没有机会。I D C最新数据显示，联想智能手机出货在全球居第五，仅次于三星、苹果、中兴和华为。