死磕星巴克的瑞幸咖啡：千万不要迷信“新零售”
图 东方IC即使你不是一个咖啡爱好者，也应该留意到了近期一个叫做“瑞幸咖啡”的新物种。不管在电影院，还是写字楼、电梯间，都能看到、听到张震、汤唯拿着这个时尚的咖啡小蓝，耍酷地说出“这一杯，谁不爱”……
小蓝杯确实来势汹汹。短短半年时间，瑞幸咖啡门店数一路飙升至900家，销量超过2000万杯。今年7月完成最新一轮2亿美元融资后，自称投后估值10亿美元，妥妥的咖啡行业独角兽！
与小蓝杯同一时期引发巨大关注的，还有咖啡界老牌巨头——星巴克，8月2日宣布将依托饿了么配送体系，9月开始在北京、上海主要门店外送试点，年底覆盖至30个城市超过2000家门店。
表面看，这是初生牛犊不怕虎的咖啡界后生和带头大哥“杠”上了！但本质上来说，无论资本如何介入、商家如何费力吆喝，卖咖啡的，终究就是一门最传统的零售生意。只是，“网红”瑞幸扮演的，是狂砸10亿补贴用户，低价抢占咖啡市场的互联网“草莽英雄”角色。而昔日“贵族”星巴克，则在中国市场连续9年业绩黯淡后，被动加入了移动互联网时代的改革大潮中。
这场互联网咖啡与传统咖啡巨头的对决中，战局的走向到底会怎样？被寄予厚望的新兵瑞幸，如何解决烧钱过后的用户留存问题，打造一套自己的品牌矩阵产品，甚至实现盈利？我们要坚守的零售行业底线是什么？
带着以上问题，《中外管理》独家专访了北京晖邑零售商管理咨询公司首席咨询师刘晖。
“互联网咖啡”模式就能撬动星巴克？瑞幸想多了
《中外管理》：瑞幸咖啡近期异常火爆，被视为新零售咖啡的代表，它的终极目标就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。这场明里暗里的死磕中，您看出了哪些问题？
刘晖：瑞幸走的是一种互联网咖啡模式，带有“网红咖啡”的概念，生命周期能不能长久现在还要画一个问号。
传统零售企业做新零售，只要突破线上这一个瓶颈就OK了。但倒过来，一个互联网企业要做新零售，投入的精力和成本却是巨大的。现在很多新零售产品，都遇到了传统零售的难题，比如成本控制、损耗问题、服务质量、出品率、出品品质等，这些都是新零售企业要去解决的。
但这些问题不仅仅存在于咖啡领域，无人零售，如缤果盒子，都要面对损耗率、毛利控制、供应链等问题。也就是说，所有实体零售业要干的事儿，没有一样是互联网企业能够落下的。这是瑞幸咖啡遇到的第一个问题。
第二个问题是，尽管现在瑞幸觉得自己是先进的，但新零售是工具，工具很好模仿。传统零售企业使用新零售工具也就是一年的时间，一年后就成红海了。这时大家又开始拼服务、拼品质、拼出品率，又回到传统零售中去了。那互联网企业的优势又在哪儿呢？就没了，相当于又落后了。就如同现在谁敢说“我有一项技能是会使用电脑”，没有人了吧？大家都会使用电脑。
瑞幸最大的优势就是时间，它能在最快的时间内掌握一个固定顾客群，这是它唯一的长项。一旦它掌握了这个顾客群后，深耕大数据，就又回到星巴克当年要解决的所有问题上，比如：杯的大小、咖啡的口味等。
《中外管理》：星巴克也正与阿里合作，依托“饿了么”进行外送试点，走的也是新零售模式，向新零售模式转型的星巴克与“互联网咖啡”瑞幸有哪些区别？
刘晖：星巴克在利用平台上，比如：星巴克利用盒马鲜生、饿了么去结转流量是非常靠谱的，效率很高，所以它与阿里达成战略合作，依托饿了么的配送体系做外送试点，我们是认同的。
但瑞幸新零售是什么都走，既有自己的App，也与各类平台合作，更有代理商在帮它做，这都没有问题，但如果是纯粹做个人App的玩法，则会非常不理想。
因为瑞幸的产品属于快销品系列，要围绕年轻都市白领这个目标顾客群，构建新零售模式，挑战很大。因为年轻都市白领面对的信息量太大了，基本没有什么忠实度可言，变的速度也非常快。所以越是做这种客群的新零售，越是要谨慎。
《中外管理》：有人说正是瑞幸咖啡对星巴克的竞争，催化了星巴克移动互联网化变革的步伐，是这样吗？
刘晖：不是。瑞幸与星巴克根本就不是一个能量级上的企业。星巴克、麦当劳这类品牌，在互联网上的研究都有7-9年的时间了，聘请了大量国外顾问团队来做这个事儿。如果你留意到今年2月份麦当劳小程序的上线，都做得很成熟了。星巴克、麦当劳这样的大公司运筹一件事儿，起码要两年时间，绝不会是因为临时受了外界某件事的刺激才去做。
星巴克、麦当劳在互联网化进程中，确实在中国走得要比在欧洲、美国要快，因为中国整个市场进入到了新零售状态。所以星巴克的移动互联网化变革，一定是受中国大的市场结构性变化所致。
新零售只是工具，解决不了咖啡业关键痛点问题
《中外管理》：去年，传统连锁咖啡领域出现了一轮倒闭潮，咖啡陪你等品牌都陷入了困境，有人担心“国内咖啡市场并不像想象中那么宽广，现实是不是这样？
刘晖：中国咖啡业市场属于新兴市场，发展前景是很好的，这点毋庸置疑。
去年开始出现困境的品牌，比如：咖啡陪你、漫咖啡等，很多是从台湾地区、韩国传过来的品牌，走的场景模式，也就是把咖啡厅当做一个社交场景来做。这种社交场景模式的咖啡厅是受到挑战的，属于咖啡业的痛点之一——因为这种模式与中国物价的整体上涨、房租的上涨、人工成本的上涨，是形成尖锐矛盾的。这些咖啡品牌也的确都在不断萎缩。
很多咖啡品牌都是加盟商在做，并不是直营。所以萎缩也是因为加盟商退出了这个体系，这个一定要说清楚。但如果是直营的咖啡店，目前看并没有经营得很差。如果走下去看你就会发现，现在麦当劳的麦咖啡、肯德基咖啡依然很好卖。因为咖啡的需求没有萎缩。但那些经营不善的企业，一定是要被替掉的。
《中外管理》：您提到咖啡业的痛点问题，瑞幸、星巴克这些新零售打法能否解决咖啡业的固有痛点问题？
刘晖：传统咖啡业的关键痛点是什么？举个例子，我家楼下一个小咖啡店现在就活得很好，它也是传统咖啡店，吸引的是旁边一个中等规模大学的学生，就已经活得很好了。所以传统咖啡业的痛点是，凡是不在产品上下功夫的商家，都会活不下去，不是你换了个新零售工具就能活得好了。
《中外管理》：具体到星巴克和瑞幸，要解决自己的痛点问题，现在应该把侧重点放在哪里？
刘晖：从传统零售角度看，星巴克的产品品种需要进行改革；内部服务机制也有待完善。但不可否认的是，新零售会帮助星巴克做业务的增量和增项，它在进入新零售状态后，业绩增长是肯定的，但依然绕不开产品品质、商品结构、人员服务等等这些传统零售要考虑的问题。
瑞幸也一样，不管是开到500家店，还是1万家，依然逃不开商品结构、盈利等核心问题。一个企业不可能一直烧钱烧下去，你的服务成本怎么做？怎么既能保证服务质量又能降低经营成本？这些才是零售行业永远的课题，是变不了的。
《中外管理》：瑞幸半年就扩张了900家店，如此大体量是否面临着传统咖啡连锁固有的问题，比如加盟的代理商管理不善问题？
刘晖：从企业外部情况看，瑞幸很有可能是直营、连锁、合作三种模式一起干的。因为单单通过烧钱是烧不出这么大的体量的。目前它的开店规模、开店速度都是OK的，但后面有资本推手也是肯定的。
所以在加盟店方面瑞幸会面临管理问题。但新零售是按照工业标准来管理加盟商的，完全不用加盟商自己去经营门店，加盟商只负责制作和配送。这样的话，品牌对加盟商经营能力的要求就下降了很多，这就是新零售的好处。
“烧钱10亿”之后，瑞幸如走星巴克老路会死得很快！
《中外管理》：瑞幸打出了“前期烧钱10亿来教育市场”的旗号。但烧钱吸引到客户群后，一旦优惠取消，用户的留存是否成为大问题？
刘晖：是的，但产品是问题的核心。假如一个咖啡品牌的咖啡味道好，即便涨价，消费者依然会喝；但如果品质不好，一旦涨价（或取消优惠）消费者就没有忠诚度了。所以这就回到了咖啡师的调制、咖啡的配方这些咖啡业极专业的问题上来。
比如，星巴克咖啡属于快销领域里“工业化的咖啡”，但星巴克在2014年利润不好，单靠咖啡玩不动了，随后增加了糕点品类，因为糕点的利润高。后来Costa挑战它在北京、上海的地位时，就是在咖啡味道上，即产品品质上进行挑战。所以瑞幸咖啡死磕星巴克，大规模扩张后如果不重视咖啡品质，还是走星巴克老路的话，会死得很快。
《中外管理》：但不可否认星巴克的品牌积淀，以及开创“第三空间”咖啡文化，支撑着它现在的市场地位？
刘晖：星巴克带有较强符号属性，依然受那些对咖啡文化和咖啡口味还不十分理解、刚刚进入职场的年轻人喜爱。或者这部分人认为自己在社交方面的需求，“星巴克场景”是符合的。但随着这部分人喝咖啡时间的增长，逐渐对咖啡及咖啡文化有了理解后，很有可能离开星巴克。
星巴克在二三线城市发展还好，但一线城市已岌岌可危，因为消费者的眼界宽了，对品牌讲的那些故事越来越不想听了，注意力又重新回到产品的品质上来。
《中外管理》：围绕星巴克打转肯定是瑞幸咖啡阶段性的事情，未来瑞幸还是要打造一套自己的品牌矩阵产品、修炼好内功，您的建议是什么？
刘晖：首先，在定位上锁定“地铁族”，即一线城市中等收入偏下的白领一族，比如，刚刚踏入职场的年轻人。
其次，在产品方面尝试走多元化、多周期的轮转路线。即在稳定几个基本单品以后，不断更换自己的咖啡品种，最好做到每隔一段时间就能调制出不同口味、不同视觉效果的咖啡新品。甚至不局限于卖咖啡，让红茶、药茶、花茶等多种饮料快消品不停地在自己的通道上轮转，以此来实现自己的盈利模式。
最后，我们并不反对它做规模，甚至接下来能在二三线城市中做出规模，都是没问题的。因为瑞幸的价格便宜，能提前培养出一批对它这类咖啡有饮用习惯的顾客，这就够了。
中国喝咖啡的人群接近1亿，1亿人每天至少消耗掉两亿杯咖啡，这个市场太大了。只要品牌不乱来，能够坚守住商品结构、产品品质、服务等一系列零售业的核心标准，能够活下来，就一定能在这个市场赚得盆满钵满。
责任编辑：李靖
图 东方IC怎么既能保证服务质量又能降低经营成本？这些才是零售行业永远的课题，无论传统零售还是新零售时代，都是变不了的