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在赚钱容易的时代，中国零售 业养成了的诸多“恶习”，现在 已然失灵，一场触及筋骨的“精益零售”革新正势不可挡

“精益零售”这套体系是以日本的7-11为原型研究出的图 东方IC在零售界有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

日本所有其他便利店的利润总和都不及7-11，其20.5%的净利润率远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)。对比之下，纵然有全球最大零售消费市场作为腹地，中国为何就产生不了一个7-11？

过去20年，中国便利店行业不愿意学习7-11的同时，日本优衣库、无印良品等其他异构零售业态却坚定地学习7-11的“精益零售”管理体系。就如ZARA坚定地学习丰田汽车的“精益生产”体系一样。结果就是中国零售业和日本差出了二三十年的距离。

我们靠什么来追赶？

在赚钱容易的时代，中国零售业养成了的诸多“恶习”，现在已然失灵，一场触及筋骨的“精益零售”革新正势不可挡。对此，《中外管理》专访了精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全，以下是其提供的专业解读。

对标7-11，我们差在了哪里？

日本的7-11和法国的家乐福、美国的沃尔玛包括德国的阿尔迪都不一样，日本的零售业已经转型为制造型零售业，原创商品的开发做的比较好。所以，“精益零售”这套体系是以日本的7-11为原型研究出的。

从精益零售的运营体系来讲，一个公司的价值共创、商业模式、战略定位、组织变革、管理架构、流程优化、IT运营、人力资源、财务经营九个方面应该是一个高效协同的体系。7-11的零售在这几方面做的都是非常强的。

日本零售业和中国零售业并不是太合节拍。20年前日本的零售业竞争非常激烈，逼迫它们转型为制造型零售，也就是原创商品的开发。但当时中国竞争还没那么激烈，所以还停留在渠道的创新中，很少有零售业去做原创商品开发。原创商品开发其实是件挺难的事情，而且是很漫长，回报很慢的过程，所以大部分中国零售业只是在做卖场的变革，无论是从大卖场、标准超市、便利店的转型，或者O2O、新零售的转型，其实大家都没有努力去做商品开发。

美国和中国的零售业包括生产、物流、IT等什么都希望自己做。日本人则特别讲究专业的事情专业的人去做，日本零售业一般只做商品开发和销售运营，其他的工厂、物流、IT都是外包的，这样就使得企业有足够的精力聚焦在商品开发上，竞争力就会很强。

美国和中国零售业产供销类似4×100米接力赛的模式，从原料、包装、生产、零售、顾客，每一个环节做完交给下一棒。日本的7-11不是这样，它有一个商品组织，联合供应商、物流、生产、顾客、加盟商所经营的团队小组来做充分的信息共享，进行研发。这个管理架构也是日本零售业的一个支柱，如果没有这个架构，其他的都是很难支撑的。

7-11竞争战略定位的核心其实是跟顾客喜新厌旧的感觉来做斗争，所以它们的眼中没有竞争对手。日本的零售业重点是不断的研究原创商品，满足顾客的新鲜感。

目前中国零售业虽然处于不合拍的状态，但是从长远来看，也会和日本一样，当所有企业都变成新零售以后，大家又处于同一起跑线上，最后拼的还是经营管理。

我们所谈论的大数据，原来都只是在打外围

那么IT经营和大数据是不是一回事呢？

IT和大数据并不一样，首先IT是一个技术，比如：ERP系统，CRM会员系统等。IT生产数据，大数据则活用数据。如果IT与业务结合不是很深入的话，大数据是无效的。我们谈大数据、小数据，核心一定是围绕商品开发、补货、翻单、供应链计划协同这些核心业务去做支撑的。如果说没有从商品的角度开发新品的命中率，没有从业务运营指标去做提升。或者一味研究外围的数据，却业务不强，IT系统不强，这样的IT和大数据都是没有意义的。

国内大部分企业大数据都是围绕营销和会员去展开的，其实商品和供应链才是零售业最核心的逻辑。如果商品和供应链不好，哪怕把全天下的流量都导给你也没用，因为顾客买不到他想要的商品。而网易严选，小米，淘宝心选都抓住了问题的本质，它们开始转型为制造型零售业，开始注重商品的原创与开发。这才是吸引顾客最核心的东西，而不是针对原有的商品去选择新的市场、新的顾客、新的流量。重金砸出的顾客是没有忠诚度的，没有优惠之后就走掉了，所以核心一定是商品。

精益零售目前在中国还是个空白。比如，超市行业做的比较好的永辉超市，其实它的战略和商品销售计划都是比较强的，供应链也很强，它没有做纯粹电商平台，把所有精力都用在供应链基础的夯实上面，但是他们的IT经营是比较弱的。包括腾讯的入股并没有在IT上对永辉超市有帮助，因为腾讯只是站在外围把粉丝流量导入，并没有从核心业务上切入。阿里巴巴和腾讯的最大的差别就是，阿里巴巴其实是一个软件公司，阿里入股很多软件公司，它们和业务企业结合的非常紧密，是一家toB的公司。但是腾讯是toC的公司，主要针对QQ，微信，没有太多toB的服务能力，所以腾讯入股永辉，永辉是比较吃亏的，并不像盒马鲜生有阿里巴巴整个技术团队的支持。从这方面来讲，永辉的经营能力不是很足，因为精益零售一定要战略、MD（商品销售计划）业务、IT都很强，才是一个很完整的精益零售体系。

产什么？供什么？销什么？顾客说了算！

国内大多数零售商是身份倒置的，将自身作为厂家的销售代理身份，而非顾客购买代理身份，忽视了消费者真正的需求，而7-11的导购不推销，由此产生的销售数据才被认为是真实可信的消费需求。

这是因为有一个惯性。日本零售业几乎都已经是顾客的购买代理，站在顾客的立场思考商品的规划。但是中国的零售业最早其实都是厂家的销售代理，都是通过进场费、堆头费、条码费、促销广告费等，来收取供应商的利润，而不是严格意义上按照顾客需求进行商品企划。过去这种模式很赚钱，所以一直把这个“恶习”带到今天，但是现在为什么不灵了？盒马鲜生取消进场费了，就是因为要站在顾客的立场去合理地卖顾客想要的东西，转为买手制。为此，家乐福、沃尔玛一度遇到很大压力，被迫不得不向新的零售方式转型。

所谓新零售其实在很多方面都是新的，包括从销售代理转为顾客的购买代理，从原来的只是把IT当工具，到非常重视IT和数据的活用，这些都是非常大的转型，所以真正的新零售是对战略、MD业务和IT经营都非常重视，并且有效果，才叫新零售。否则，只是学盒马鲜生超市加餐饮，或者超市前置仓搞物流配送，这都是伪概念，不是真的新零售，很容易被盒马鲜生带到新的陷阱里。就像大润发被阿里巴巴带到陷阱里做飞牛网，步步高做云猴网，都是重大战略失误。我们过去的零售业核心，大家一致认为是选址、渠道营销、卖场陈列和服务，但是现在大家都意识到，这些都是外围，真正要做好内功的是商品开发和商品结构的规划，以及MD的协同计划，这才是最核心的。供应链更依赖于IT和数据，如果IT和数据做不好，供应链也做不好。

原创与协同，是企业最强的竞争力

企业如果真正要做精益零售，首先一定要转型为制造型零售业，一定要注重原创商品的开发；第二，一定要注重整个运营体系的打造，原来只要做到比如选址、采购、运营局部最优就好了，未来，一定要做到整体最优。也就是战略和整个管理体系都强才会胜出。

任正非说，“企业的竞争说到底是管理的竞争，华为留给公司的财富只有两样，一是组织架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理与激励机制。”

我觉得中国未来零售业一定要抓住原创商品的开发，这相当于是“芯片”。而精益零售运营体系则相当于OS操作系统。如果抓住了这两件事，零售企业竞争力将是非常强的。但中国零售业才刚刚起步，离日本还差至少20年到30年时间。

当然，原创也不是闲着没事干做一个市场没有的东西标新立异，而是从消费者需求出发，发现生活中的不便才去原创。我们现在最大的问题不在于渠道的变革，而在于供给侧的改革，里面有非常大的问题。当然，我们也并不是学7-11怎么去做便利店，而是学它的战略、业务、IT的协同体系，这个值得包括餐饮、服装、化妆品等所有零售业态去学习去效仿。

责任编辑：李靖

中国零售商经常将自身定位为厂家的销售代理身份而日本零售业几乎都已经是顾客的购买代理站在顾客的立场思考商品的规划

真正要做好内功的是商品开发和商品结构的规划，以及MD的协同计划，这才是最核心的