为什么只有美团和饿了么 其他人做不起来？
图片来源：http://699pic.com/tupian-500931245.html理性诉求、感性表达才是高效率营销为什么卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖？原因是心理学家告诉我们，人的决策是非理性的，做决策时人的第一反应是人性，第二反应是认知。
人是凭着人性做决策的，能触动人性、激发人性、顺应人性的相关产品容易火爆。比如靠对美的追求、品牌感强而火爆的化妆品；符合人性的三俗广告；陌生人社交软件等。
为什么有些公司获客成本高？一言以避之，那是“功能营销”。功能营销的弊病是，一上来就硬介绍产品功能，把客户带到功能认知上去，决策成交率会越来越低。
为什么？因为做认知决策时，人会考虑利弊，会考虑多种可能性与替代品，在多种事物中进行关联、比较、选择，最终决策。所以决策周期越来越长，决策力度越来越低。
要想压缩认知决策周期，就要在产品设计和营销环节更多地让用户产生 “认知”，但是决策的时候，要把用户往“人性”方向去推，决策会更快，更能实现规模化销售。也就是说，理性诉求、感性表达才是高效率的营销。比如，你卖的是房子，而客户买的是家，以及家的“认知”与“人性”的幸福感。
与认知决策周期相比，更要命的是，功能营销没有办法抓住客户的注意力，缺少用户触点，就无法产生自然流量。自然流量是指你没有做广告，就有客户自己找上门来而形成的流量。是否有自然流量，是区分营销效果的重要标志。
饿了么：创业起步时一定要单点突破
外卖行业用互联网工具来提升商业价值，但是商业逻辑的底层还是传统产业。它似乎没有那么多技术含量，然而在我们不认为外卖是个大产业的时候，饿了么做到了九十多亿美元的企业估值。
看过一个市场数据，美团外卖大概占市场份额60%多一点，饿了么占30%多一点，两强之后再剩下的那些品牌总和也不过几个百分点。为什么只有美团和饿了么两家占这么大的份额，其他人做不起来呢？
饿了么团队创业时都还是大学生。几个年轻大学生想做一件事能赚钱，他们没有资源，什么都干不了。到了中午饿了，才发现吃饭是痛点，是刚需。
饿了么的商标大有讲究，它和红牛、脑白金都有一个很狡猾的地方——场景驱动。
最早用这一套路的是著名饮料品牌红牛。“困了累了喝红牛”。红牛=极限，它主打极限运动精神，但是广告词打的却是场景驱动，“困了累了”是一种用户场景。
脑白金也一样狡猾。“送礼就送脑白金”，你不知道产品有什么功能，送的是什么东西，它打的也是用户场景。同时，“小饿小困就喝香飘飘”，打的也是场景。
饿了么硬生生把一个场景变成了它的商标，把两个不相关的事物关联起来。于是，经过一段时间的沉淀，在用户心智中，饿了么=外卖。
谁是饿了么第一个对标？SHERPA’S，中文名“食派士”。这个名字很不容易记住。在中国做生意，用户对中文品牌无感，那就真的输在起跑线上了。
食派士是一个叫马克的美国人做的，他是中欧国际工商学院的M B A学生。他在中国吃饭比较痛苦，有三个原因：第一，不熟悉中餐菜名，餐馆服务生往往不会说英语。第二，他作为外国人，当时在餐馆吃饭会有人围观，用户体验非常不好。 第三，西餐厅数量稀少。
但问题也随之而来。如果是中餐，方圆百米内很可能有好几家店，如果想到西餐，可能1公里外都没有这样的店，要到3公里外才会有两家店。
他的创业基于什么？也是场景（外国人就餐体验差，这是痛点）。他对外国人就餐的痛点有了一个差异化认知，因为有这三个痛点，所以做这个生意的商业逻辑是通的。
他做的生意也是高度差异化的，主要在上海、苏州、北京3个城市展开业务。1998年开始做，1999年正式运营，应该是在中国有品牌的外卖鼻祖。
食派士是外国人认可的、高端的中国外卖第一品牌，尽管是小众，也是一个用户心智接受的品类第一。
差异化就意味着避免了跟行业老大正面交锋，有效避开了价格战。品类受消费者认可，可以有自然流量，可以提价，还避开了红海一样的恶性竞争。
食派士在三个城市开了3个平台，服务了约600家企业，客单价在300元左右。它是中国客单价最高的外卖平台之一，有自身的比较优势，但缺点也同样明显，就是本地化运营、互联网化运营相当不充分，没能抓住外卖大风口，顺势做大做强。2017年，食派士被百盛中国收购。
饿了么向食派士学什么？食派士最土的地方在于，常年坚持发小册子。因为客单价高，即使不做互联网运营也能活得很滋润。
饿了么学习它印小册子做推广，但是创始团队都是学生，没有钱，怎么印一万份？他们想了个办法，找到一家别克4S店，联合印制广告，免费帮人派发，这样就把小册子的成本覆盖了。
有一个非常重要的概念，商业认知有三大战场：产品战场、心智战场、金融战场。
饿了么印宣传单的举动就是在金融战场打的，拿自己不存在的比较优势找别克4S店融了一笔宣传费。饿了么主要卖产品赚钱，没想到在没有卖产品的时候也能赚一笔钱。
谁是饿了么第一个对手？第一个竞争对手叫小叶子当家。
2007年，小叶子当家覆盖了上海大部分外卖，它对标的是美国的一家公司，翻译过来叫校园美食。
小叶子当家找对标很准，校园美食已经有完整的运营方案。饿了么学食派士，只学了一点点，没有完整的模仿方案。但这就是饿了么的学习能力与认知优势：饿了么学习了一个高端品牌，但它的外卖商家产品价格以20元左右居多；小叶子当家学的是美国的校园美食，但它的外卖商家产品价格有相当一部分在50元左右，客单价20元左右的占比没有形成绝对份额。
上海物价再高，你主打的第一对象是学生，价格就要符合他们的消费水平，所有东西都要围绕这个焦点来配套。
因此，创业起步的时候，一定要单点突破。产品与服务的对象越窄越好，主打核心人群的核心利益与核心需求，把他们打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不会来。
进入对手势力范围打价格战时如何应战
同质化竞争，结局必然是价格战。
小叶子当家和饿了么开始捉对厮杀。小叶子当家作为细分市场先行者，出了狠招：大量补贴，送冰红茶、送荷包蛋。饿了么只有5万元左右的资金，怎么和小叶子注册资本100万元去拼呢？ 进入对手的势力范围，打价格战时如何应战？
想在残酷的价格战中生存下来，就必须要选择一个战场，通过高效运营、高效执行进行反击：产品战场、心智战场、金融战场，该从哪个下手？
产品战场。只有同质化才会打价格战，送餐体验上饿了么并不占优势，在产品端能不能跟小叶子当家PK一把？
那时候技术上比较落后，大部分订餐靠打电话、短信联系，电话经常占线，记错内容，这是痛点刚需。饿了么在PC端做了一套商家系统，小叶子当家也做了，但是饿了么的产品更人性化。
金融战场。不要认为只有互联网企业或者从业人员才具有互联网思维，那是错的，互联网也是金融。互联网最善于做跨时空的价值交换，一边免费把流量拉过来，免费必然亏损，但是不怕，另一边可以把流量变现，就能赚钱。
流量导入、关系沉淀、价值变现，已然是互联网的标准作业流程。饿了么明显比小叶子当家更懂互联网思维和金融。除了产品本身，饿了么还能创造哪些本来并不存在的价值？这些价值与谁可以交易、互换，甚至可以直接变现？
第一，缩短交易流程，提升商家效率。小叶子当家流程：有订单了，需要确认、接收，再按打印；饿了么流程：有订单了，一键打印。
不要小看这种微不足道的小进步。一是这种进步是以客户为中心，以效率提升为驱动的，说着容易做起来难。不少企业把客户思维放在口头，无法在产品上直接落地；二是因为无论2C还是2B，在互联网上，每多经过一个页面，流失率比想象的多得多，经过5个页面，几乎就没有客户转化率了。
第二，提供数据分析给重点商家。饿了么团队学习能力很强，他们做了一些辅助性工作，把几十个重点商家上个月的经营情况做了分析（什么时间点订餐比较多，什么菜是热门菜？）给到商家，帮助他们改善经营，提升效率。
饿了么拿数据分析与商家交换：本来饿了么提成是8%，有数据分析后，饿了么希望商家根据上个月的量预付下个月的8%。饿了么额免费给商家做数据分析，不多收一分钱，8%的补贴也是多退少补。饿了么又凭空多融了一笔运营费用，而且提前一个月拿到。这就是金融。
第三，开发人性决策，学习跨界对标。饿了么还研究另外一个跨界对标——在网上卖软件的SaaS。
根据国外卖SaaS的经验，发现一个特点：收取8%费用的时候，客户会进入认知决策，心里会关联、比较：平台帮我卖的量不够的时候，我付你8%对我没有意义，你帮我赚了92%意义不大，但是量很多的时候又觉得心疼，这时怎么办？
SaaS的解决办法是收取年费，饿了么也学习了这一点，按销量收取4800元的年费。这又多融了一笔运营费用，而且提前一年拿到了。这也是金融。
心智战场。用户一旦形成了“认知”，就要想办法往“人性”层面推动。收取年费这种价格体系一旦被商家接受，就会在商家心智里发酵，形成连锁反应。第一，商家会从认知决策中，计算出省钱了；第二，这笔钱已经花完，如果再找其他渠道，再给别人8%就不划算了。为了节省成本，他们甚至把其他的渠道客户也往这个渠道拉。第三，捡便宜是人的天性。一次付清4800元，商家的客户量、交易量在增长，却不必支付额外费用，商家觉得自己捡便宜了。
这里要注意很重要的一点：千万不要随便降价促销。降价促销会对品牌造成巨大伤害，使客户产生“每年在正常时间买货，不如等到降价时买货”的期待。这样客户对你的品牌认知会越来越差。
饿了么在心智战场做了很多事情，比如他们在2008年7月17号注册了一个很容易记的域名：www.ele.me。显然，这都是面向大学生心智精心设计的。饿了么通过编写代码在交大BBS发站内信进行推广，发完之后产生了大量自然流量。这也是顺应大学生心智的推广行为。
这样的情况大概持续了九个多月，小叶子当家就从上海交大闽行校区这个外卖市场退出了。
因为认知失误，多年后，小叶子当家创始人与某一投资人闲聊时说，我们完美错过外卖风口，当时完全没想过外卖会是一个大风口。
显然，在商业三大认知战场（产品战场、心智战场、金融战场），饿了么建立了自身的比较优势，相对竞争对手，学习能力更强，执行力更强。
谁是饿了么第一个对友？注意是对友，而不是队友。为什么？
我们常常在自己的行业中出不来，找不到一个正确的，特别是异业的对友。我写成对友，就是要提醒大家不要局限在自己行业内找合作伙伴。
饿了么的第一个对友应该是别克4S店，早期最大的对友是朱啸虎，在关键时刻给他们投了100万美元。朱啸虎确实眼光独到，在外卖完全没有展示出风口特征时，就提前布局了。
2008年饿了么创立，2011年朱销虎投了第一笔钱，到2013年，红杉资本投资饿了么。以此为标志，饿了么在中国外卖品类第一的态势正式形成。
图片来源：http://www.hui-chao.com/jingpin美团外卖：成功阻挠饿了么融资进度
2013年，阿里系淘点点、美团外卖杀进来。2014年百度外卖也跟随进入。而此时，饿了么默默耕耘了5年的外卖市场，从2010年1.5亿元规模，涨到2014年近100亿元市场规模。
2013年以前，美团、大众点评都是以到店堂食流量为主的品类。2013年起，随着市场规模激增，饿了么正式开创了餐饮新品类：外卖。以前的外卖只是堂食微不足道的补充，现在成了并列且高速增长的一条新赛道。
进入2017年，这个品类又发生了变化。以美团、饿了么为代表的外卖又进行了品类升级，改叫“本地生活服务类电商”。消费者心智显然已经接受了这种升级，但非常可惜的是，饿了么让出了品类第一的宝座。
每当行业出现风口和拐点时，都有两层涵义：一层叫事实拐点，另一层叫认知拐点。
作为品类领先者的饿了么，眼睁睁看着淘点点、美团、百度都来入局争抢自己的奶酪，怎么认知呢？
2013年大家才发现，原来饿了么开创了新品类，却没有开创新行业，也没有开创新产品。原来我们吃饭除了导流到店里，还可以送外卖；以前外卖是临时应付，现在变成了规模化使用。
饿了么是中国外卖品类第一，可惜他们没有守住。它的竞争对手是善于深度思考，善于建立认知优势与比较优势，而且还具有战略欺骗性的美团。在相当长的时间里，消费者都以为美团只是试试外卖，没有什么大理想。
在餐饮领域，美团与大众点评是两种不同的方式。美团搞团购，更多是侧重于营销，没有产品端，也没有配送。美团做了监控行动，不管是谁，不管做什么行业，只要用到互联网，日交易量超过一定数据，美团就派人研究。
在研究中他们发现，外卖市场品类出来了。外卖是高频的，毛利比团购高。美团就此决定进军外卖市场。
美团有工具，始终有认知优势，这个认知优势不是概念，而是有一套落地方法。当时饿了么排名第一，市场份额已经超过50%。美团外卖要阻击饿了么，从哪儿入手？
在产品战场、心智战场、金融战场这三个战场中，有两个认知是非常重要且容易被我们忽视，或者说不容易找到落地方法，那就是用户认知和资本认知。
用户认知。在产品战场，用户需求是短期的，短期需要能看见利益，视野较窄。用户认知往往是长期的、利益更大，但要说服用户不太容易。显然，美团外卖要说服用户说它是最好的中国外卖，这是不现实的，营销成本巨大。
资本认知。资本市场怎么认知你更重要，但是也更难。资本市场青睐头部资源，美团外卖作为一个新进入者，不见得拼得过市场老大饿了么，资本不见得认可。怎么办？
美团果断出手，狙击饿了么融资。2014年，有一个非常知名的基金已经决定要投饿了么，开始派团队进行尽调。尽调对一个谨慎的投资人来说，只要验证情况大致不差，没有突发性事件，就意味着投资成功。这时美团某高管联系了该基金负责人，重点介绍了美团做外卖的比较优势和认知优势，并首先亮出自己的观点：美团能成为中国外卖的品类第一。
美团的底层逻辑是我有运营优势。美团在全国200个城市都有点，都是从“千团大战”的血海中杀出来的，在全国铺点、地推的能力非常强。这是饿了么不具备的。再者，美团对本地生活服务有自己的认知优势，超级账户理论就是在这个时间点形成雏形的。
美团成功阻挠了饿了么的这一轮融资进度，最终这家基金没投饿了么，改投美团。此事在资本圈对饿了么造成了一定的负面影响，形成了一定的负面认知。
美团外卖具有相当强的战略欺骗性
强敌环伺，饿了么很紧张，对美团外卖做了很精确的了解。
美团外卖具有相当强的战略欺骗性。它跟在饿了么后面学了半年，没有任何创新，饿了么干什么，美团直接复制，这导致饿了么团队战略误判。他们认为美团没有创新性，只会做跟随者。
2014年暑假，美团突然招聘1000人，培训一个月之后，这1000人被派往100个城市。饿了么发现之后来不及培训，也往这些城市派人。同年8月，美团曝光了初步战果。在随后半年时间里，美团以极高速度一路直追，始终没给饿了么喘气机会。
在产品战场，外卖还有一系列关键成功要素，这些都是经营杠杆。其中一项指标叫订单密度。表面上看外卖是B2C业务，其实是B2B2C业务，其中一端是商家。
对于商家而言，一天帮我卖3单还是20单，对我的吸引力大不一样，这个指标就叫订单密度。如果一天订单超过50，这个商家就会积极配合。
在订单密度上，美团敢于把某些特色小品类独家承包销售，出手比饿了么狠得多。特色产品本身即是内容，就这营造出了内容型产品，而这种内容又具有社交性，容易在年轻人中进行口碑自传播。
2015年10月，美团和大众点评合并，此时的美团已经具有领先优势，并且把外卖品类升级并开创到一个新品类：本地生活服务类电商，还有一个资本认知的术语，叫超级账户。
这回轮到阿里坐不住了，它出资95亿美元收购饿了么。阿里巴巴收购饿了么的时候，认知优势又来了。
第一，买的是流量。因为饿了么已经有3亿用户天天高频使用，尽管阿里不缺流量，但这个流量对它来说很值钱。
第二，本地物流的能力。饿了么可以在30分钟之内送达，这种物流能力是阿里欠缺的。
第三，消费大数据很值钱。饿了么不单单是外卖，还是本地物流中的佼佼者，认知格局再次得到提升。
外卖极有可能会走出像亚马逊那样先卖书，再卖商品，再走云服务的超级公司，这就是阿里对美团做大之后最紧张的地方，也是腾讯和顺丰等都非常紧张的地方。
本地生活服务电商品类越来越大，会影响到我们每个人。当每个月有1亿多人次通过美团先查询，后决定去哪玩儿的时候，你就知道用户认知是多么强大地改变了我们的消费习惯。