杂志汇中国商人

图片来源：http://news.yesky.com/hotnews/453/1075395453.shtml做一个产品，首先自己要成为这个产品的狂热分子，如果这个产品不能令你本人激动，那绝对不能投入产出。之前我做的产品最主要的只有两个：脑白金和征途游戏。为什么这两个产品能够让我狂热呢？

只有通过产品关才能称之为产品

只有通过了第一关——产品关，实物或服务才有可能被称之为产品。

产品关有两个属性：第一是从科学角度出发，能够被相关领域的专家认可；第二是从消费角度出发，能够被消费者认可。

做脑白金之前，同时有三十多个保健品让我挑选，而脑白金之所以能够从三十多个同类产品中脱颖而出，根本原因在于效果。老年人最急需解决的无非两件事情：一、好的睡眠，二、好的肠道。在这两方面脑白金不仅有效果，而且立竿见影。尤其是安眠作用，半个小时就可以起效。一晚安睡以后，第二天早上的便秘问题也可以顺利解决。

我本人使用觉得效果显著，就让团队里的每一个人都去尝试，大家反馈效果都很好。这个结果很令我们团队激动，脑白金就这样顺利通过了第一关——产品关。

好的东西可以作为产品，而不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。

只有营销方案恰当才能为销售做好准备

产品对象选好了，就要对这个产品有针对性地进行策划宣传。

首先，要有一套科学的营销方案。只有营销方案恰当，才能够为销售做好准备；如果营销方案不恰当，这个产品最终也只能是失败。

对于脑白金来说，如何宣传、如何做终端销售、如何做消费者工作这些问题都不能交给专家。那些所谓的咨询公司、广告公司根本不了解产品，也就不会提出有建设性的建议。

对产品最了解的人莫过于你的团队，甚至你自己，所以解决上述问题的惟一办法就是靠自己摸索。有了新的想法后，先找一个小的市场试水。第一次很难成功，后面还需要不断完善。

在脑白金投放市场的时候，前期我放弃了之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段，因为我发现中国消费者的消费观在不断变化。消费者最信任的还是身边的人，就是所谓的口碑，口口相传。所以我们把软文作为突破点，按照这个套路进行策划。

有一个好的产品，而且这个产品有知名度、有好口碑，是远远不够的，让消费者买得到才是最终目的。所以接下来我们做了营销手册，把营销标准化，将市场分为A、B、C三类。

A类是大终端，要求铺货率达到100%，B类达到90%，C类达到60%。因为当时保健品市场的大多数同类产品都是红色包装，所以在产品包装上我们选择了蓝色，让脑白金能在一片红里面脱颖而出，第一时间吸引消费者的目光。

因为普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之间，如果商品摆放低于1.2米或者高于1.8米，被消费者看到的几率就大打折扣，所以我们将摆放标准定在了1.5米-1.7米之间。

这一系列的标准定下来以后，就要严格实施，为打开市场做准备。

团队能不能按照既定标准执行是产品能否成功盈利的关键

如果仅仅做一个局部市场，老板亲自坐镇，问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场，团队的作用就至关重要了。这就是产品的第三关——团队关。

市场过大，每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行，光靠老板一个人是无法全面监管的，团队的执行力很关键。

脑白金在初见规模以后，也做了电视和报纸广告宣传。在谈广告费用的时候，我们有一个前期预算，比如省级电视台的广告费用不得超过报价的5%，二线台不得超过3%，县电视台不得超过5%，如果超出，则超出部分个人填补。

我了解广告投放市场。一线电视台每年只要完成3%就算完成了销售任务，电视台大部分广告是卖不出去的，虽然广告播出很多，但相当一部分是赠送。所以，要敢于价格谈判。到最后90%的谈判都成功了，如果实在谈不下来，说明团队的执行能力弱，要考虑更换人员。

如果产品关和策划关都过了，并且我们努力做到了一流，但团队关过不了，比如广告费只谈到了30%，那么这个产品的运营成本会居高不下，也无法盈利。因此，能不能让你的团队按照既定的标准执行，也是产品能否成功盈利的关键所在。

这一点麦当劳做得很好。总部搞研发，制定标准和流程；分部只需要按部就班地执行就可以了，这对于以全国为市场的行业来说是一个非常好的方法。千万不能让终端人员自己发挥聪明才智，搞策划方案，最后弄得乌烟瘴气一团糟。一定要总部亲力亲为做市场调查，然后效果评估，最后制定出一个标准，再在全国铺开来做。

只要把产品前期把握好，投放市场的效果就不会差。这也是我的公司处于低谷时，没有人离开团队的原因。因为团队里的人和我一样，他们看到了这款产品的未来，大部分人都认可脑白金如果面世，一年可以赚10亿。

不要单纯把工资理解为物质更多的是一种荣誉感

在企业遭遇低谷时，没有员工离开团队，首先要做到工资能满足员工的荣誉感。

普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇，大多数员工所追求的都是他所享受的，工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的。中国人更多在乎的是相对收入而不是绝对收入。

所以，如果想要留住一个人，首先工资方面要能满足这个人的荣誉感。让员工的工资比同行业高出30%-50%，成本不会有太大的涨幅，但老板在工作上会占据主动地位，放心提要求，不用担心员工随时甩手走人。对于高层干部光靠工资还不够了，还要有额外的收入，比如公司原始股。

当然，也要区分行业。比如互联网行业创业门槛低，竞争压力大，用人成本就会高；像阿里巴巴这样的大平台，创业门槛高，用人成本就会相对小。所以，工资待遇要稍高于同行业水平，虽然成本会相应提高，但是效益会最大化。不要单纯地把工资理解为物质，更多的是一种荣誉感。

其次要考虑员工的自我价值能否得到实践。员工个人价值是否能够得到实现，也就是能不能为员工提供用武之地，充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。

这其中涉及“授权”的概念，也就是说老板一定要将权利授予高管，否则即使开出再高的工资，让他感觉英雄没有用武之地，他会不自觉地感到憋闷，继而离开。

最后是公司的发展前途。即便前两点都满足了，但行业属于夕阳产业，公司发展前景不好，也不容易留住人才。人往高处走是天性，如果公司发展前景好，即便目前无法提供优厚报酬，但是让员工相信未来公司有这个能力，也足以说服员工留下。

选择在一家公司工作的原因可以列出很多，但这三条是最核心的，只要做到这三条，其他地方稍微逊色一些，也不影响大局，团队也就基本稳定住了。

如果不使用空降部队原班人马又能力有限怎么办

我用人无外乎两个标准：又红又专，“红”指的是个人品质，“专”指的是业务能力。

首先个人品质要信得过；其次，专业思路要清晰。在用人方面，我不主张用空降部队，除非万不得已，比如要到境外上市，需要CFO，就只能聘请有国际背景的让投资人接受的高端人才。

除此以外，我更愿意选择自己团队培养出来的人才。胜任一个职位，除了必要的工作能力以外，还要能够和团队完美地融合在一起。否则光有工作能力，团队拖后腿也无济于事。

我之前聘请过一些专业人才，但这些人普遍不稳定，频繁跳槽，公司上市以后，股票兑现完成就离开了，跳到另一家准备上市的公司，然后一直这样操作。这样的人不能为企业长久服务。

这些人的工作能力到底如何，其实和抓阄没有区别，光面试是不能全面彻底了解一个人的。而且他对公司的文化认同程度也很难判断，认同度不高和团队的融合必然会出问题。

从老员工角度考虑，空降部队也是不利公司发展的。毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任。最重要的是他一步一步陪着老板打天下，最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导，会让老员工从心里抵触这样的事情。因此，即使空降部队决策正确，后面执行也会大打折扣。

如果不使用空降部队，原班人马又能力有限怎么办？可以尽量多地使用一些年轻人带老员工。我们每年都大量招聘应届生，虽然流失率高，但留下的人里总能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高，对公司了解程度深，而且年轻有为，思路开阔。因此，在信息化时代，可以多培养一些年轻骨干。