华为手机：智慧手机的引领者？
李伟：长江商学院经济学教授、案例中心主任
李梦军：长江商学院案例中心研究员
2017年9月2日，在柏林国际电子消费品展览会（IFA）上华为正式发布了麒麟970芯片，该芯片被称为全球首款集成了神经处理单元的AI移动计算平台，可深度理解用户行为、归纳同类计算、自主学习，让手机真正实现智能化。10月16日华为发布了搭载此芯片的旗舰手机Mate 10及Mate 10 Pro，在目前市场竞争中拥有绝对的优势。
时间回转到2004年，华为决定自主研发生产芯片，当时许多人都不能理解。芯片研发耗时长并且需要巨大的投入，而且市场上已经存在专业的芯片生产商，为什么要自己制造呢？但华为却坚持要这么做。如今，只有苹果、三星和华为拥有自制的芯片，而其他国产智能手机基本都是依赖芯片制造商，因此在抢占全球市场份额、向高端手机市场进军时倍感乏力。
掌握核心技术是华为一直宣扬并且努力去实现的目标。这种努力使华为可以免受来自第三方厂商的在质量、生产能力和价格等方面的限制。同时，也使得华为在与苹果和三星的竞争中获得了相近的市场地位。
从几乎卖掉的手机业务到完成B2B向B2C的业务转型，实现从中低端到中高端市场的跨越，再到成为国产手机第一品牌，华为只用了5年。过去5年华为智能手机发货量从2010年的300万部到2015年的1亿部，增长了30多倍。2016年华为智能手机出货量1.39亿部，市场份额稳居全球前三。
华为手机的崛起创造了一个不小的奇迹，是非常值得中国企业深入学习和思考的一个案例。为何一个有着稳定销售渠道且出货量相当可观的公司，要突然改变打法？进行业务转型后，又如何会立刻取得不错的效果？华为做对了什么？又是如何一步一步逆转成为国产手机第一品牌的？面向未来，华为手机又该如何布局？华为能否引领智能手机走向智慧时代？
华为早期的手机业务
华为技术有限公司（简称“华为”）创建于1987年，是一家生产销售电信设备的民营科技公司，公司业务涵盖了移动、宽带、光网络、电信增值业务和终端等领域。华为手机是华为三大核心业务之一，隶属于华为消费者业务。据华为年报显示，2016年华为销售收入达到5200亿人民币，同比增长32%。其中，消费者业务销售收入1780亿人民币，同比增长42%，占华为整个销售收入的34.2%，已经从最初的贴牌生产、利润“薄如纸”的边缘部门，成为华为销售收入的重要来源。2016年华为手机出货量达到1.39亿部，成为仅次于苹果、三星的全球第三大手机企业，也是国内首家年发货量过亿的智能手机厂商。
华为向手机通信领域的拓展始于2003年，相对同行业许多竞争对手来说起步较晚。在2003年之前，华为一直专注于通信系统设备，主要与国内外各大运营商合作。进入手机业务可以说是迫不得已。据任正非回忆：“当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。”
2003年，决定涉足终端业务领域，成立了华为技术有限公司手机业务部。
华为手机的早期发展阶段，手机主要是为华为技术系统配套做起来。其业务模式就是依托运营商关系，根据运营商提出的需求，在满足质量要求的前提下尽量控制成本，造出尽可能低价的手机。大部分手机都没有华为的Logo，而是直接以运营商的品牌进行销售。
受限于公司战略、运营成本及商业模式，再加上竞争激烈，华为手机虽然规模庞大但利润很低，品牌建设更是有限。在2003年到2008年的一段时间里，华为的终端业务一直处于弱势地位，缺乏竞争力，与国内外其他移动通信行业品牌的差距较大，基本上处于通信业务的尾随阶段。2007年华为手机发货量达到2000万台，2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商，但此时华为终端业务也还不是华为的核心业务。2008年预感到金融危机即将到来，为了过冬，华为管理层一度考虑出售华为终端公司（华为手机业务的主体）股份给美国的基金公司。但由于种种原因，交易并没有达成。
华为手机的战略转变：从B2B到B2C
转机发生在2010年。
2010年7月，正是华为参与竞购美国宽带网络软件厂商2Wire和摩托罗拉无线设备业务部门的关键时刻。但这两桩交易最终流产，引发了美国CFIUS对华为长达18个月的调查，导致华为至今未能进入占全球一半市场份额的美国主流通讯市场，也严重影响了华为在美国其他的收购与商业活动。北美市场受阻，意味着华为在通讯领域已经面临增长的天花板，同时也使一向低调的华为瞬间暴露在公众面前。此时，华为内部正在酝酿业务转型，战略部提出的“云、管、端”战略逐步被公司采纳。
就在华为酝酿转型的关键时刻，2010年10月，外界突然传出关于华为内部高管离职、接班人的传言，再次引起了公众舆论的强烈关注。一时间，长期以来关于华为的种种猜测和看法纷纷出笼，而任正非本人也受到漫天批评与质疑。此时的华为被舆论推到了风口浪尖之上，这些传言不仅对任正非本人，也对华为高管团队造成莫大刺激。
海外市场及其监管部门为什么对华为那么警惕？公众为什么对华为接班人问题抱有那么大兴趣？所有这些问题的要害，就在于华为一贯不透明，缺乏与公众沟通。因为缺少与公众沟通，不被外界所了解，从而产生种种偏见与误解。面对这些内忧外患的不期而至，很快任正非就意识到了这些问题的根本所在，并作出系统性回应。
华为原本是一家B2B企业，在电信业面临行业天花板的背景下，决定进一步转型，向B2C领域进军。注重舆论沟通与公众关系，也成为了华为开拓企业市场和进入终端领域过程中所坚持的企业文化。
2010年12月3日，任正非组织召开了一次高级座谈会，这是华为终端的一个重要转折点，也被内部称为“转型的遵义会议”。任正非在会上对华为终端进行了重新定位，明确了华为终端在华为内部具有三分天下（运营商管道业务、企业网、消费者）的重要战略地位，制定了做自己品牌更要主动进攻的战略发展思路，同时也从思想上坚定终端要成功的决心。
会议明确了华为终端公司的最终客户是最终消费者，要按消费品的规律办事，改变了华为过去不做品牌的策略，转而花大价钱做品牌管理、研究消费者心理、进行产品规划。讲话中任正非强调了对消费者需求的理解能力和构筑产品能力的重要性，提醒华为高层，应准确地认清自己并做好阶段性的目标定位。同时应大幅提升在手机终端上的研发和品牌渠道投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
“在终端业务中，什么都是可能的。我们不是防守，我们是一个进攻者。只有进攻才可能成功，防御是不可能成功的。未来的变革，一个是商业模式的创新，一个是技术的创新。”
为了更敏锐地把握住客户需求与市场机遇，支撑面向未来的长远发展，2010年底，华为启动云计算战略，公司决定从传统CT向ICT转型。2011年华为明确提出了“云-管-端”的协同发展战略，明确了终端业务在公司业务中的战略定位，并对公司组织架构做出了重大调整。首先，华为进一步完善了公司的治理架构，开始推行轮值CEO制度，同时就公司运营的重大战略发展方向、重大投资决策等作出了决议。其次，围绕运营商网络、企业和消费者等业务进行重组，制订和发布了公司对各业务运营中心的管理制度，完成了各业务运营中心管理团队的任命。
将终端业务分拆，意味着终端消费者成为了战略重点之一，将成为重点进攻的方向。华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备、互联网以及面向消费者的芯片业务（主要由华为控股的海思公司承担）整合在一起，组成了消费者BG。消费者BG向下继续划分为华为终端、终端云业务部、消费者芯片（海思一部分）三部分。终端公司又划分为手机、MBB（移动宽带业务，主要是上网卡等）、家庭终端等三块BU业务。自此，华为业务模式开始转型，从以前的完全B2B业务，到发展B2C业务。
在华为手机分拆成独立业务板块时，任正非选择原华为CMO、3G和欧洲部负责人余承东执掌华为终端业务，出任华为终端董事长，万飚任终端公司CEO。余承东，1993年加入华为，工程师起家，参与了华为第一个产品CC08数字交换机的研发，后来成为了华为无线部门的核心人物，并成功将华为的无线产品打入欧洲市场，是带领华为无线基站攻开欧洲市场大门的第一人。余承东在华为最突出的业绩是从零开始坚持做3G，直到华为3G产品线成为世界第一。丰富的海外市场的经验让余承东认识到，唯有创新和质量超过竞争对手，公司才有机会。任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。
针对手机业务，余承东对以往的战略进行了大胆改进，提出从运营商贴牌机市场退出，走“精品战略”路线，全面向自主品牌和中高端产品转型，用高端机型重塑华为品牌的发展目标。2012年余承东立下了军令状：在2011年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，2012年华为必须完成6000万部智能手机的任务。
但余承东明白原有业务模式最大的问题在于，没有一个用户是华为可以接触到的，华为永远不知道用户是谁，他们遇到了什么问题，有什么想法。华为手机出了问题，用户联系的是运营商的客户服务部门，而不是华为。
销售渠道变革：多元化的渠道布局
究竟怎么做？华为手机转型面临的第一个难题就是从运营商市场转向消费者市场过程中，如何建立销售渠道？
2011年华为先后成立了渠道部和市场营销部，开始对外进行品牌和渠道的拓展，但进展缓慢。原因主要在于固有运营商B2B模式面对的是“关系型客户”，其作战方式和思维与快消电子产品B2C的营销模式差异巨大。与此同时，华为手机的转型也承受了来自运营商的压力，从2012年到2013年，华为在欧洲运营商的订制机合作伙伴从15家骤然降至为1家，渠道拓展不利以及来自运营商的压力招致了内外部的极大争议。
在余承东的坚持下，从2012年开始，华为手机开始拓展社会化以及电子商务等多样化渠道建设。余承东不否认，华为转型的确受到了小米的启发，但却坚持认为“小米从来都不是华为竞争对手。”相比于小米的轻模式，他选择了做线上线下同时布局，走高端品牌的策略。
线下，在中国市场，华为与天音、爱施德等分销商及国美、苏宁、迪信通等零售商建立战略合作关系；在俄罗斯则与核心零售商展开深入合作；在德国、英国、澳大利亚等国家与当地主流分销商建立合作伙伴关系，推进产品在社会化渠道的销售。
线上，2012年3月18日华为手机终端发布了自己的电子商城，华为是中国第一个推出自己电子商城的传统手机制造商。2013年华为电商销售取得初步成效，尤其是2013年3月被冠以“C2B（消费者驱动商家）手机”头衔的华为手机Mate的发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行了消费需求匹配分析，锁定了目标消费者，围绕他们做了大量的访谈与调研，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等，最终推出了售价2688元的Mate手机。Mate手机是华为手机由B2B向B2C转型的一次大胆尝试，同时也意味着华为手机在电商渠道上取得了阶段性的进展。随后，2013年12月独立运作后的荣耀品牌更是将电商渠道运作到了极致。
截至2012年底，华为在全球同600多家渠道商建立了合作关系，公开渠道的出货量（包括电商）占到了华为终端出货总量的20%。公开渠道虽然规模不大，但利润率较高，且对华为自有品牌的提升帮助较大。2013年-2014年华为继续大力拓展公开渠道，加强零售终端建设，公开渠道（含电商）销售收入占比达到41%。同时，华为消费者业务还在全球共建立了630个品牌形象店，大大提升了品牌零售体验。
2016年，华为全球零售阵地总量不断扩大，并与全球数千家分销商、零售商建立了长期稳定的伙伴关系，全球公开渠道收入占比提升至71%。在服务方面，华为建成的线下服务专营店数量已覆盖全球45个国家，并建成了可支撑105个国家热线服务诉求的全球服务能力中心。根据IPSOS调研数据显示，华为用户服务满意度在中国、波兰、墨西哥、埃及等多个国家排名第一。
产品定位：走精品路线
2011年华为手机发货5500万台，其中智能手机发货量近2000万台。此时华为全力推广的千元智能机，得到了大部分运营商的认可，同时也形成了华为智能机的低端形象。
2012年，华为发布了Huawei Ascend智能手机系列产品，开始竞逐中高端手机市场。2013年余承东确定了走“精品”路线，华为开始大幅度砍掉低端产品，尽管遭遇了内部极大的阻力，导致华为终端的整体发货量增长放缓，却大幅提升了盈利能力。
2013年，华为推出了Ascend P6、Ascend Mate等精品旗舰机型，P6凭借超薄纤美的设计和出色的性能大获成功，使华为的品牌美誉度大幅度拉升，并成功完成了一个新品牌在中端（2500元）价位段的突破，P6在全球超过100多个国家上市，实现了品牌利润双赢。
2014年，余承东终于迎来第一个里程碑，Mate7手机获得大卖，成为国产中高端手机历史上第一个爆款，由此奠定了华为手机中高端品牌的基础。Mate7可以说是华为手机的转折点。同年，华为手机出货量7500万台，中高端智能手机的出货量占比提升至18%，4G手机出货占比更是超过29%。
目前，华为智能手机包括华为与荣耀两大品牌。从产品定价而言，实现了不足千元的平价机到售价高昂的旗舰机的完整覆盖。显然，这种产品线的布局，走的是机海战术，用广阔的产品线覆盖到足够多的消费者，以此满足各个层级消费者的购机需求。
品牌营销与品牌策略：双品牌运作
2012年，电子商务的市场占比急剧上升，小米也通过电商渠道创造了手机业神话。互联网思维为华为手机带来了冲击，于是华为电商团队开始研究华为如何向互联网模式迈进。华为向互联网转型依然是一个在争执中妥协前进的故事，冲突集中发生在2013年前后。在小米的互联网、极致的用户体验、粉丝营销等的冲击下，小米手机大卖，华为如何能快速切入互联网领域，谁都没想明白。向渠道发力的背后，隐藏着品牌战略与渠道现实的冲突。互联网品牌要做，那华为的高端品牌定位怎么办？ 
2013年12月，在任正非亲自“拍板”下，华为选择采用了双品牌策略：分拆出荣耀品牌主打线上，定位中低端市场；华为品牌主打线下渠道，定位中高端市场。华为手机则专注于品牌建设。
2014年6月，华为荣耀发布全球首款八核4G Cat6手机荣耀6旗舰新品，受到了广泛的关注和期待。如今荣耀品牌已经发展成为小米的强劲竞争对手。2016年，荣耀品牌手机出货量达到7220万，远超小米手机的出货量。虽然荣耀在发展初期，借鉴了小米模式，但与小米手机做互联网入口的选择不同，荣耀品牌营收的绝大部分都来自硬件销售，应用商店和EMUI内的广告收入是它仅有的服务收入。它为手机而研发的软件服务，最终还是为了卖更多硬件。
在产品不断创新和突破的同时，华为终端也开始尝试以消费者为中心做品牌营销。从2012年起，华为手机在全球范畴内开始一系列品牌营销活动，包括赞助西班牙足球甲级联赛、俄罗斯足球队等全球顶级联赛和国家足球队，同时成为AC米兰、多特蒙德、阿森纳、阿贾克斯等多全球顶级俱乐部的合伙伙伴，这些活动让华为在全球消费者中的品牌知名度得以迅速提升。
据IPSOS全球品牌调研报告显示，2012年华为手机的全球品牌知名度上升到25%。2013年华为手机品牌全球知名度达到52%，中国区知名度达到68%。2014年华为品牌的知名度从52%提升至65%，这意味着华为品牌已被全球接近三分之二的消费者所认知。在中国市场，华为品牌知名度提升至90%，荣耀品牌上升至54%。在Interbrand公布的2014年全球最具价值品牌榜TOP100品牌中，华为成为首家上榜的中国大陆企业。2016年，华为全球品牌知名度由2015年的76%提升至81%，并再次入选Interbrand最佳全球品牌TOP100榜单，排名72位；同时以排名第50位的成绩再次入选BrandZ全球最具价值品牌百强。在余承东的带领下，华为手机从2012年发展至今，实现了从品牌影响力排名10名以外到国产第一品牌的跨越。
挺进高端市场：修炼内功与开放合作共赢
2015年以后，华为手机重新调整了公司的战略布局，开始全面挑战三星和苹果。2016年，华为发布了Mate 9系列手机：Mate 9，Mate 9 Pro以及保时捷版Mate 9。Mate 9有三个版本，售价从3000元到5000元档位，而保时捷版Mate 9市场售价更是高达8999元，这也是华为挺进高端市场的一次新尝试。2017年1月华为Mate 9已经登陆美国市场，售价599.99美元。目前该机在社会渠道销售，美国消费者可以通过百思买、B&H、亚马逊和Newegg购买到华为Mate 9。这是华为第一次在美国市场发布高端旗舰手机。
从2012年正式向B2C业务转型至2016 年，华为手机经过5年的发展，已经成长为全球第三大手机厂商，步步紧逼苹果与三星。截至2016年底，在中国市场，华为智能手机市场份额提升至18.1%，在3000-4000元手机高端市场占据绝对领先地位；在海外市场，华为手机在欧洲高端市场获得全面突破。目前，华为在全球有33个国家市场份额超过15%；其中有22个国家市场份额超过20%，接近半数为欧洲国家。短短5年取得如此成绩，我们不仅思考：“在智能手机领域，华为凭借什么能够胜出？”
巨大的研发投入
华为是中国企业在研发投入上最多的企业，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发。据欧洲欧盟委员会发布的“2016全球公司研发费用排行榜100强”显示，华为在研发投入方面排名全球第八。2016年华为在全球拥有15个研究院/所、36个联合创新中心，从事研究与开发的人员约8万名，约占公司总人数45%；研发费用支出为人民币764亿元，占总收入的14.6%。近十年累计投入的研发费用超过人民币3130亿元。截至2016年12月31日，华为累计获得专利授权62519件；累计申请中国专利57632件，累计申请外国专利39613件，其中90%以上为发明专利。
华为集全球不同地区优势，把全球最顶级的资源、最优秀的人才聚集在一起，构建全球的创新能力，打造极致的产品和服务，得到了市场的高度认可。
打造核心竞争力——自主研发芯片
华为之所以能够通过打造精品旗舰手机快速崛起，一个最重要的因素就是对核心竞争力的打造。华为自主研发的手机芯片是其致胜的重要武器。一款手机芯片里集成了CPU、GPU 和基带等多个部分，它们都会影响甚至决定手机的性能。目前，在芯片领域，高通、联发科、展讯供应着整个市场。而在众多芯片制造商中，只有高通才能生产高端智能手机所使用的芯片。高通的主营业务是芯片和专利授权。芯片业务主要面向中高端市场，低端市场一直被展讯、联发科占据。有限的生产能力使许多公司在中低端市场停滞不前。
即使坚持使用高通的高端芯片也是有风险的。例如，2015年，为了对抗苹果的A6处理器，高通公司匆忙推出了骁龙810。小米Note1，小米公司寄以重望来提升自身品牌的一款产品，由于芯片严重的过热问题导致销量未达预期。本来不愿过多涉足底层的小米因在芯片问题上备受折磨，如今也开始自主研发手机芯片。苹果在iPhone 4才开始自主研发芯片，之前的iPhone一直采用的是三星的芯片。之后，iPhone就一直保持着优秀的用户体验，因为自主研发的A系列芯片可以完美的和iOS系统配合，实现软硬件的无缝结合，这是其它手机厂商望尘莫及的。而三星在之前的Galaxy系列旗舰手机中也采用高通的芯片，但2015年高通的骁龙810因为过热问题受挫后，三星果断抛弃了高通，全面转向自家的Exynos系列芯片。
相比苹果、小米，华为的海思芯片的研发开始得更早。早在2004年10月，华为就将ASIC设计中心独立，成立海思半导体有限公司，专门从事华为产品所需芯片的研发。任正非认为，
“做手机芯片是华为的战略性业务，就算芯片做成了但暂时没用，也还是要坚持做下去，因为一旦其他芯片不给华为供货的时候，华为还能够利用自己的芯片，不至于被别人卡住，最后死掉。”
任正非之所以坚持自主研发芯片，是因为华为有过深刻的历史教训。一个是华为与思科：曾有一家芯片公司开发的芯片很好地满足了华为高端路由器的需求，华为高端路由器也一路高歌猛进，追赶思科的步伐非常快。但是由于高端路由器的市场空间和华为的市场份额等原因，华为的采购量有限，这家公司一直处于亏损，因此这家芯片公司希望能够被华为收购。因为种种原因华为没有收购成功，而思科以两倍的价格收购了这家公司，之后华为在高端路由器市场一泻千里。后来经过努力，海思开发出了相关的芯片，并帮助华为在40G平台上追平思科，并在100G/400G平台已经赶超思科，并一直处于行业领先地位。
另一个是华为与高通：当年华为最早做出USB数据卡并在全球大卖，一度占到了全球数据卡市场70%的市场份额。开始的时候，华为的数据卡全部基于高通的基带芯片，每年华为都会对芯片价格与高通进行议价。高通为了防止华为垄断全球数据卡业务，一方面，在数据卡方面对华为采取限制措施，另一方面，开始扶持华为的竞争对手中兴，给华为供货不及时甚至断供，以至于当时华为的数据卡出现全球缺货。
这给当时的华为好好地上了一课，供应链上核心器件一定不要受制于人，采购一定要有“双供应商”战略。但是当时做3G基带的只有高通一家，“双供应商”其实也只能海思自研，因此巴龙（基带）芯片在2007年底立项，这也为后来华为麒麟芯片的崛起打下了基础。
由于技术实力和高通、三星等巨头存在明显差距，华为的自主研发之路开始时并不顺利。早在2005年就已立项的K3V1处理器，直到2009年3月才推出，但推出后就发现问题重重，不仅发热量高，而且运行程序异常卡顿。
为了支持海思的发展，任正非给予海思极大的人力、资金和政策支撑。尽管海思初期研发的K3系列芯片不尽如意，但任正非一直坚持在华为的中高端手机上使用K3系列。从2012年至2014年，华为的D1、P2、P6、D2、Mate1、荣耀2、荣耀3等均搭载了K3V2芯片。通过内部定价，华为给海思的持续研发提供了充足的资金，有力地支持了海思手机芯片的崛起。
2013年，海思推出Kirin910芯片，并首次集成了自研的巴龙710基带，成为海思的第一款具有战略意义的移动处理芯片。Kirin910芯片帮助华为进一步巩固了华为手机在中端手机的地位。2014年6月，华为推出Kirin920，成为海思首款可以和行业领袖高通对标的旗舰芯片，应用在了荣耀6上，荣耀6的性能当时在跑分软件上第一；2014年9月，华为推出了Kirin 925芯片，与当时高通的主力芯片骁龙801相比，在功耗等方面具有明显优势，华为Mate7性能均衡，关键指标表现优越，成功打入高端市场，全球销量达到750万台，创造了国产3000元价位以上高端手机的历史；2015年11月，华为推出了Kirin950，综合性能再次第一，凭借性能优势和工艺优势，赢得了高通差不多半年的时间差，Kirin950的成功标志着华为自主研发芯片技术走向成熟。
由此，华为手机实现了大逆转，P9的良好表现让华为尝到了自主研发芯片的甜头。在其他各家厂商都为骁龙820的收发和供货量拼的头破血流时，华为却凭借着多款搭载麒麟950芯片的手机在全球市场大量出货。因为，华为可以实现芯片自给自足，完全不用看上游芯片厂商的脸色。
自主研发芯片的成功对华为手机业务具有极其重要的意义。一方面，芯片是手机产业链中最重要的一环，是成本最高的一部分，自主研发芯片能够降低生产成本，提高利润率。另一方面，自主研发芯片使得华为不会像其他手机厂商那样受到来自芯片制造商的限制，华为旗舰产品的节奏可以根据核心器件的进展动态调整，在功能和性能上可以进行差异化布局。如今在华为每一款高端精品手机后面都有海思芯片的身影。2016年2月，美国芯片权威杂志最新评定，华为海思芯片超越苹果名列全球芯片设计第六名。
在海思系列芯片的强力支持下，华为手机在短短的几年内便实现了从品牌价值低、利润薄的B2B市场到篇牌价值和利润更高、市场前景更广阔的B2C市场的跨越，从低端手机成功迈进中端和高端手机市场。海思在移动处理器技术领域的不断突破为华为手机在全球市场分额的拓展奠定了坚实的基础。
开放合作共赢
除了自主研发的芯片之外，摄像头技术也是华为手机区别于其他手机厂商的一个主要特点。华为在2016年推出的旗舰产品P9/plus中与拥有100多年历史的德国相机品牌徕卡合作升级手机摄影技术，全面引领了手机摄影的新潮流，P9系列全球发货量突破1000万台，成为华为首个发货量突破千万的旗舰产品。虽然双方的合作更偏向于技术合作，徕卡帮助华为设计了双光圈摄像头和改进了图像处理技术，所拍摄照片的质量还是主要依赖自主研发的Kirin芯片和索尼的传感器，但这一策略对于华为品牌价值的提升起到了非常好的效果。
在工业设计领域，华为与保时捷设计深度合作，共同推出了HUAWEI Mate 9保时捷设计全球限量版。得益于华为在关键技术和工业设计的突破性创新， HUAWEI Mate 9系列一上市就获得广大高端商务用户和全球权威媒体的认可。在2017年的国际消费电子展(CES)上，被包括《华尔街日报》在内的多家全球权威媒体和机构评为“2017年CES最佳产品”。
目前，华为与谷歌、亚马逊在人工智能、VR领域也开展了深度合作。很明显，华为从各方面都把自己置身于一种开放合作共赢的文化之中。
从华为“全联接世界”战略构想透视“智慧手机”的未来
苹果iPhone的成功告诉我们，智能手机的成功，往往不在于智能手机本身。作为一款优秀的智能手机产品，iPhone仅仅是一个支点，而其产品背后的服务创新、生态创新才是其成功的关键。
从2011年开始向B2C业务转型至今，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大。在UI系统方面，为解决一直困扰Android用户的卡顿问题，华为消费者业务依靠多位世界级Linux系统专家带领的研发团队，对Android系统进行了深度优化，并在此基础上推出了全新的EMUI 5.0，与Kirin芯片深度结合，充分发挥华为软硬件结合技术优势，通过智能感知学习系统，结合精细化资源调度，试图解决了Android系统久用卡顿的问题。
在消费者云服务方面，《2016华为消费者云服务白皮书》显示，2016年华为消费者云服务全球移动用户数达21亿。华为消费者业务云服务部总裁苏杰在采访中表示：“智能手机不只是硬件，还包括云服务。云服务就像马斯洛需求的五个层次一样：安全、性能、丰富、精品、精准。”未来，云服务还将在华为手机的应用市场、游戏、视频、阅读、音乐等方面提供服务。应用市场一直是安卓生态的老问题，对于华为手机的生态布局来说，完善安卓生态也是其中一部分。
由此看来，华为似乎是要复制iPhone的成功吗？目前华为手机已经进入全球手机第一阵营，开始在全球市场和苹果、三星展开决斗。然而，2017年4月华为P10的闪存门事件，一方面暴露了华为在闪存领域投入的不足与供应链问题，另一方面也暴露了华为应对危机公关的能力的不足。而Android系统的卡顿问题短期内也很难达到苹果手机的效果。站在今天的历史节点上，华为手机该从哪里突破？
2016年12月16日，华为荣耀发布了面向未来的智慧手机雏形——荣耀Magic，展示华为在人工智能领域的探索成果，引发了市场的强烈关注。在2017年1月的CES2017主论坛上，余承东谈到了华为智能移动终端的未来愿景。
“我们正处在令人心潮澎湃的新纪元入口，我们将打破藩篱，不断改善我们与世界交互的方式。‘智慧手机’将成为移动领域下一阶段的革新，将以智慧交互改变我们的生活，以及我们体验世界的方式。未来‘智慧手机’将远远超越通话和上网设备的功能，不仅成为每个个体贴身、贴心的助理，甚至成为人的分身，同时直接向现实世界和人发起信息流。”
“智慧手机”是华为在2016年提出的新概念。在华为整个业务版图中，华为的终端消费者业务正是华为实现全联接世界的重要入口。“智慧手机”的发布完全契合华为整个公司的战略意图。2014年初，华为官方网站的标题从“全球领先的信息和通信解决方案供应商”，改成了“更美好的全联接世界”。这是华为未来智能社会发展蓝图的愿景。
在华为看来，未来的世界将是一个全联接的世界。人与人、人与机器、机器与机器，将通过人工智能、虚拟现实、器官感知等技术实现无缝连接。联接已经成为继土地、劳动力、资本等之后新的生产要素，联接水平已经成为提高国家竞争力的一个重要衡量指标。
全联接世界也正从数字社会向智能社会演进。传统产业链上的企业，优势在于构建核心竞争力，关键是对核心资源的占有和控制。但随着产业融合、消费需求的升级，企业的优势，将不仅仅来源于内生优势，还将来源于对外部资源的有效利用。因此企业必须变得开放、灵活，建立起面向未来的生态优势。华为要建设和重点参与的是开放的、健壮的、具有弹性的繁荣生态系统，帮助各个行业实现数字化转型。华为将从端、联接、云、芯四大基础能力出发，创新布局。
如今的华为正在向“全联接生态系统”转型，从而真正实现云、管、端战略的协同发展。如今华为在5G通信领域，在云服务方面已经取得了阶段性的进展，未来华为在5G、云、芯片各个领域的突破或者协同都将有可能改变华为手机的竞争格局。在华为这艘“诺亚方舟”上，华为手机将会被带到哪里？
本文责任编辑：高菁阳