消亡，还是转型：新零售时代经销商的抉择
黄敏学：武汉大学经济与管理学院教授，市场营销与旅游管理系主任，中国营销工程与创新研究中心主任
新零售是一场去中心化的革命，这对传统的“品牌商-零售商”关系模式提出了颠覆式的挑战。经销商何去何从？是等待消亡，还是主动转型？在新零售时代，经销商只有转变经营管理思维，重建新职责和新能力，才能免于被淘汰！
新零售是一场去中心化的革命，这对传统的“品牌商-零售商”关系模式提出了颠覆式的挑战：要不要干掉经销商？是对品牌商迫在眉睫的拷问，也成为了令经销商群体胆战心惊的难关。如果经销商的角色仍不可或缺，那么在新零售背景下的经销商群体应该扮演何种角色？在新零售究竟是“互联网+零售”，还是“零售+互联网”仍然在争论不休的前提下，积极探讨“品牌商-经销商”的新关系，有助于加深对新零售的理解。
虽新零售革命已将目光聚焦在前端的零售店，表现为通过互联网沟通方式，品牌商可以建立与零售店的直接联系；或者通过平台在线销售，将产品直接提供给消费者，例如借助阿里巴巴推广的零售通、京东的新通路，品牌商可以直接通过订单供货。在诸多技术优势引导下，有观点认为通过去中心化可优化经销商环节，达到节省开支、提高利润的目标。然而，从营销管理角度而言，价值的创造、传播和传递过程是资源整合的结果。由此可见，去经销商化的观念是由于缺乏对其基本职能的认知。
因此，市场需要经销商群体，但新零售对经销商群体的职责赋予了新内容，而不能适应挑战的经销商个体将会被市场淘汰。
营销新环境
从理论上，渠道是指产品由品牌商到终端消费者所经历的路径和环节，而经销商作为其中的一环，其存在的目的是为了使价值传递更为有效。除此以外，在移动互联技术背景下，渠道的依存环境发生了翻天覆地的变化，消费者需求开始呈现体验化、交互化、个性化和实时化的特点，企业的营销方式开始社会化，渠道的选择模式也将面临新的选择。
消费需求新特征：交互化、体验化、个性化和实时化
许多学者对移动互联时代的消费特征进行了归纳，总结出了SoLoMo模式，也即消费行为具有社交性（Social）、位置性（Location）和移动性（Mobile）。这是移动互联技术赋予消费行为的新含义，但更多的是从消费行为价值挖掘角度，针对大数据技术的消费行为可利用性。例如，可以根据消费者的社交网络进行用户画像判断其需求类型，再结合地理位置信息进行实时的场景化营销。
从当前消费者的需求特征出发，其消费行为呈现“交互化、体验化、个性化和实时化”的特点。交互化（interaction）是指消费者注重信息的回馈与沟通，消费不再是单向的个体购买行为。主要体现在两方面，一是体现在消费者之间的交互影响作用增强，圈子已成为影响选择偏好的重要因素，关联消费者开始成为主要信息渠道来源；另一方面表现在企业传播不再是单向的信息告知，而是需要激发消费者的情感共鸣和互动沟通，例如微信和微薄中的广告文案，必须通过吸引消费者的参与评论和信息再扩散，才能达到预期效果。
体验化是指消费者注重价值获取过程，而不只是关注结果上得到最终产品，体验价值成为产品的重要组成部分。例如从影响体验价值的环境和流程设计出发，越来越多的卖场开始注重音乐、灯光等购物环境因素对情绪的影响，并强调产品销售与休闲娱乐组合的一站式体验。此外，从产品价值构成角度，很多企业开始重视O2O的整合，形成线下提供产品体验店，线上销售产品的无缝链接。
个性化则是指消费者强调根据自身需求选择产品，注重产品选择的差异化。由于移动互联技术的发展，产品的信息不对称性被大大削弱，并且网络购物突破了地域局限，给消费者提供了更加多样化的选择。因此，小众品牌产品开始受到青睐，而宝洁式的大品牌经营开始面临困局。
最后，实时化是指消费行为更加碎片化，不同于以往周末集中式的批量购买，现在越来越多的消费者倾向于通过手机端搜索购物信息，并利用闲暇时间（如搭乘交通工具时）来浏览和购买商品，这种消费行为具有购买量少而频率高的特征。
营销模式新特征：社会化营销
无论是从消费行为的SoLoMo模式，还是“四化”模式，共同反应出的是消费者群体影响作用越来越大。而群体价值就像一把双刃剑，善于引导则是营销资源，如粉丝群体已成为企业产品创意和市场推广的重要力量；反之，若出现消费者不满意事件时，公众群体则会成负面事件传播的加速器，将品牌推向重重危机。趋利避害，企业可以开发利用消费者之间的影响作用，开展社会化营销。社会化营销主要表现为两个方面：（1）营销战略由用户思维转向关联用户思维。传统营销战略的客户导向关注的是目标消费者，注重产品对购买者的价值回馈，利用市场定位吸引目标消费者。但随着消费行为交互性的日益显著，相互具有影响作用的消费者构成关联用户群体，例如已有研究指出产品使用行为对观察者具有溢出影响作用。因此定位设计时要考虑产品的关联用户，开发利用关联用户价值。（2）营销策略要重视交互性。传统营销策略主要服务于线下销售模式，规模经济的束缚影响较大，企业只是作为策略的推动者，而消费者较少融入过程互动。如传统广告效果重视对消费信息影响作用，而忽略其再扩散性，以直接经济价值衡量为主，忽略消费者的社会价值。而当前消费需求的交互化、体验化、个性化和实时化的特征背景下，消费者具有参与到营销策略的设计和执行过程的需求。社会化营销策略要加强交互管理，给消费者话语权。例如通过众包方式引导消费者参与产品设计，可以获得更好的创新性和实用性，实现企业和消费者的皆大欢喜。例如，美国T裇衫Threadless品牌通过众包方式吸引粉丝参与产品设计竞赛，并通过投票选出优胜作品进行生产销售，这种经营模式是利用粉丝群体参与营销策略制定的典型代表，既合理开发利用了粉丝群体价值，又符合消费需求新特征，因而备受目标消费者的追捧。
品牌商渠道模式选择多样化
当前消费新特征需要高效的服务体系相匹配，渠道作为产品服务提供的重要环节面临管理挑战，而新零售所引发的渠道变革恰好应运而生。所谓的新零售是指阿里、京东等电商开始渗透销售各环节，它们以往发力之处主要是在消费者的终端购买场所，现在已开始进军经销环节，大有革命经销商的趋势。例如阿里正在大力推广的“零售通”，零售商、批发商可以通过其直接下订单，而阿里则可借助自身物流体系提供配送服务，在这种局势下，经销商的角色和功能有被替代的危险。
从理论上而言，渠道层级越少，流通环节所节省的费用越多，因此零级或一级渠道模式是厂商的终极梦想（见图1）。例如通过天猫旗舰店，厂商可以实现直接向消费者提供商品；或者通过第三方物流直接向零售商配送商品，从而实现信息流、资金流和物流的直接掌控。另一方面，中间商数量的减少也有助于直接收集和反馈市场信息，有助于满足消费者的个性化和实时化需求。
从当前互联网技术和电商平台企业的服务内容出发，品牌商渠道管理有三种模式选择（见图2）：
自主升级信息化模式品牌商可以通过专业软件公司定制销售管理软件，例如用友畅捷通、易订货等都是专业销售软件系统， 由销售人员使用该系统下订单。这是典型的技术赋能模式，订单信息可以反馈市场动态，为品牌商市场管理工作提供决策信息。在此模式下，经销商仍然扮演传统角色，配合品牌商使用销售软件管理市场。
第三方服务平台模式
品牌商的销售通过第三方平台完成，第三方可提供订单、配送服务。以阿里零售通为例，通过在零售终端进行大力市场推广，零售店可以通过零售通直接向品牌商下订单，品牌商可以自主选择是否使用阿里的物流体系。物流、奖金流和信息流均可在第三方的零售通内发生，零售通按照一定比例收取费用。此种模式是由第三方履行服务终端采购的职责，而经销商很多工作被直接替代，只能承担部分配送职能，导致其利润削减。
新型连锁商贸模式
这是由电商开始向线下延伸所引发的全新经销模式，典型代表是京东新通路，京东集团全国布局100万家线下便利店，由京东集团统一进行采购和物流配送，京东集团与品牌商直接签订代理协议。在这种模式下，新型连锁商贸承担代管零售终端经营的工作，与现有经销商直接形成替代竞争关系。
由以上分析可以看出，在新零售时代，品牌商开始加强对终端的掌握，且第三方平台和新型连锁商贸也开始冲击经销商市场。由于品牌商的渠道目标是不断致力于提高产品销售量与市场掌控力，因此综合采用三种模式是其必然选择，而这也势必会对现有经销商体系形成冲击。如何应对和解决这些挑战，是经销商群体无法回避的问题。
经销商群体的演变历程
经销商群体由来以久，其职责随着市场环境的变化与时俱进，不缺乏变革精神。我国经销商群体的发展历程大致可以划分为三个阶段，他们职责由开始的“倒卖”向市场“运作”演变：
80年代改革开放的批发倒货专家
此时处于货物短缺的卖方市场时代，虽然品牌商产品不愁销路，但需要有流通能力的商家支持。经销商扮演着货物倒卖的角色，以大批发、大商贸为主。他们在市场物资短缺时代利用胆识、脑袋和勤劳积累了财富，以大量批发、大批进货、大批出货的经营手段，随着改革开放的进程迅速发展起来，但其经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力。
90年代的区域开发专家
随着市场经济的深化，买方市场逐渐形成，市场竞争开始激烈，粗放经营难以为继。企业对市场只能是通过区域分块进行精细开发，品牌商需要有区域网络资源的销售专家提供支持。这批经销商拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖。
00年后的网络营销专家
市场竞争趋于白热化，经营不但需要实力、更需要智慧。市场需要精耕细作，而且是一份耕耘一份收获。品牌商需要和区域市场网络的营销智囊进行合作，这个群体大多学历较高、管理理念和经营思路超前、掌握现代营销管理方法，并且能够依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，进行细致的终端管理和拓展工作。
从市场竞争和消费者需求满足两个方面分析，经销商是不可或缺的参与者。新零售带来的是产品购买方式的变化，并未改变品牌商间的竞争格局，品牌商需在渠道模式上进行线上和线下整合，从而更好地为消费者提供产品。以日常消费者购买情境为例，消费者在零售店常说“老板，帮我拿瓶饮料”，零售店老板答“尝试一下XX牌子的吧！”可以看出，产品的销售一方面靠品牌的“拉力”，另一方面要靠终端的“推力”。由于终端零售店的客情通常由经销商的销售队伍承担，因而销售人员与终端店主的良好关系有利于抵御品牌竞争，助推产品销售。而第三方平台虽然可以帮助处理订单和物流配送，但市场开发和维护仍然需要经销商群体来完成。尽管如此，随着消费需求和营销方式的变化，经销商群体又面临新的演变。
新零售时代的经销商
传统模式下，品牌商与经销商采用“营”、“销”分离模式，厂家负责品牌打造，经销商负责产品销售。但当前新零售革命下，消费需求呈现交互化、体验化、个性化和实时化特征，企业的营销模式已经开始发生改变，经销商的经营管理出现新的要求（见表1）。
经销商需要转变经营管理思维，由被动接受品牌商调配到主动运营市场，将服务对象由零售终端延伸到消费者群体。提升经销商市场运营能力，可以考虑以下几点：
发展市场推广的核心能力
市场营销是价值的创造、传播和传递过程，通常由品牌商承担价值创造的职能，而经销商则扮演价值传递的角色。理论上经销商承担四项职能：资金、订单、仓配、推广。前三种均非创造价值的核心工作，尤其是仓配功能，只负责货物的转移，而非价值传递。在这其中，只有市场推广是真正的价值传递，其余都是由此衍生的职能。而在对待市场推广的态度上，经销商经历了由“坐商” 向“行商”的转变，从坐等订单到主动进行市场推广产生订单。
然而，市场推广在很大程度上是人际关系活动，是由“认知、交易和关系”组建的三位一体。新产品推广成功，除了广告和品牌的后台支持外，很大程度上是依靠渠道的三位一体，因此就有了“得渠道者得天下”的说法。而三位一体的前提是关系产生认知，进而实现交易，故市场推广工作的重点是围绕着关系的建立、维持和巩固来展开。与零售终端的良好人际关系优势，是市场推广中的核心竞争力。
而做好市场推广的核心工作，经销商需要考虑剥离非核心职能。大数据和互联网金融都是衍生的非核心功能，在订单集成和统仓统配上第三方平台具有规模和范围经济优势，无比较优势的职能迟早将被摒弃。如美国早就出现了第三方配送的集成服务，但经销商仍然活的很好，说明了非核心职能不影响经销商的存活。反而是目前的经销商组织架构中，仓配人员占比太大，日常工作复杂化导致忘记核心职能。未来的经销商，可以没有仓库、车辆、司机、库管，甚至内勤人员将大大减少，由此带来的管理复杂性也会减少。剥离仓配，聚焦核心职能，其优势将会得到更好的发挥。
聚焦市场推广，构建关系流量，将是经销商发展的稀缺资源。
培育市场传播能力
当前市场环境既要求经销商剥离传统职能，但还要承载新职能——市场传播。在传统营销时代，经销商负责深度分销，传播是归属于企业品牌部、市场部或公关部的职能，与经销商无关。但当前消费者购买的交互化和体验化，市场推广过程也是与消费者的互动沟通，因此经销商必须具备一定的传播沟通能力，能够设计具有个性化的推广方案和搭建场景。
此外，市场传播是经销商建立独立流量，抗衡平台流量的筹码。经销商个体也需要掌握自己的消费者资源，否则将被平台所取代。而线下、社群、网络是消费者来源和流量构建方式，引导线下、线上消费者形成经销商自己的网络社群，需要市场传播知识的服务，例如能应用新媒体进行市场推广。因此，经销商既要建销售网络，也要建传播网络。没有传播网络，就没有独立流量，就只能依附于平台流量而生存。反过来，独立流量则要依托经销商的线下传播和社群传播。
推广区域个性化定制品牌
现有模式下经销商较少参与价值创造，而区域定制则提供了新思路。营销就是要满足消费者的差异化需求，不同区域消费者需求偏好迥异，而实际上很多厂商都是采用全国性品牌，例如产品品质、外观包装统一管理。随着消费需求个性化日益加剧，对应着要求厂商实施多品牌经营管理，这是品牌管理的新难题。经销商可以根据区域特征，实施定制品牌模式，参与到价值创造环节当中，这就需要经销商深耕消费者行为特征研究。例如，有些地区消费者以饮用低度酒为主，经销商可以根据此特征定制区域品牌，以此削弱新型连锁商贸模式的竞争影响。
结束语：抛弃经销商的不是品牌商，是市场
新零售为品牌商提供了去中心化的技术手段，虽然经销商是被革命对象，但他们不会因此而消亡。在目前市场发展的大形势下，多余环节的经销商会被优化，未来的经销商形态会不断演变。借用渠道专家的一句话：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。
本文受国家自然科学基金（71302194，91746206）项目资助
本文责任编辑：刘永选