新零售：简“易”背后如何做到简“异”
当每一个新零售商都将借用科技的力量简化内部及供应链上的管理，终端销售的门店逐渐变得无人，留下的就是消费者自主购物，或者人机互动。那么，试问新零售竞争的差异在哪？新零售竞争视角下，简“易”背后如何做到简“异”？
想象着自己走进一家外形和整体环境上非常酷炫的门店，从进门的扫码，人脸识别唯一身份，到电子价签显示专属的会员价格。当你选好商品之后，不用再排队等待，直接走出闸机就自动完成了支付的结算。还有就是你可以足不出户，利用VR/AR技术就能“亲身”体验各种服装的试穿、化妆品试用等等。看起来一切变的那么简单容易，听起来好像却是在梦里，实际上已经悄悄的来到了我们的身边。它们是什么呢？就是新零售。新零售是怎么产生的？它的主要特征是什么？以及新零售竞争视角下，简“易”背后如何做到简“异”？
山雨欲来风满楼
老子《道德经》讲到万物负阴而抱阳，冲气以为和。一语道破事物发展的基本规律：对立转换，循环统一。根据智研咨询发布的《2016~2022年中国网络购物市场研究及发展趋势研究报告》显示：2011~2018年中国网络购物市场交易规模增长率基本呈现逐渐递减的趋势，从2011年的70.2%降至2018年的20.4%，平均每年降低7.1%。另一方面，根据商务部公布的舆情数据显示：虽然网购销售额在2017年实现了28%的增长，但从2008年开始，我国网购销售额的同比增幅便呈下行趋势，已经从2008年117%下降到2016年的24%。而且根据艾瑞咨询的预测：国内网购增速的放缓仍将以每年下降8~10 个百分点的趋势延续。
是什么原因造成网购交易额增长逐年降低呢？答案可能有很多，但主要在于：线上交易的红利空间越来越小，天花板逐渐显现。对卖家来说，随着网络交易的规范、平台商的收费以及行业内的竞争等因素的影响，其经营成本大幅度提高，行业平均利润率逐渐降低，运营风险加大。对买家来说，在持续多年热情高涨的网购之后，消费者也变得越来越理性，越来越挑剔，而且在网购过程中，也会经常遇到产品质量存在缺陷，以及物流运输滞后和售后服务无法及时跟上等各种各样的问题。如此以来，各电商平台亟需自我革命，谋求新的商业模式以实现突破发展，在借助信息技术及人工智能等高科技力量的背景下，新零售孕育而生。
这一概念最早由阿里巴巴董事局主席马云在2016年10月的云栖大会上提出，当时讲道：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。”从政策层面来看，2017年，新零售中无人商店的发展也获得了国家部委的支持。去年9月21日，商务部新闻发言人高峰表示，无人值守商店是商贸流通领域从需求侧的角度推进供给侧结构性改革的有益尝试，能更好满足个性化、多元化的消费需求。为了鼓励相关业态的发展，商务部将适时发布《零售业技术创新框架》和技术应用典型案例，引导广大零售企业加大先进技术的应用。这是国家部委首次明确支持无人商店业态发展。
小荷才露尖尖角
由此各界专业人士展开新零售相关的热烈讨论，对新零售的定义和表现形式，仁者见仁，智者见智。综合各方定义，可以总结为四个方面的特征：
第一，线上和线下的结合。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。简言之，就是“虚（线上平台）”与“实（线下门店）”的结合。
第二，供产销信息化数据驱动。对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈。简言之，就是“你（供货商）”、“我（平台商）”、“他（消费者）”之间的数据驱动实现良性的循环。
第三，借助大数据和人工智能等高科技。大数据将实现精准定位，提高销售的精确度；人工智能将逐步取代部分人力，使零售效率得以提升。简言之，当今商业已进入“数据”和“人机互动”的时代。
第四，营造场景，顾客体验升级。如何用有特色的商品、场景、服务、体验打动消费者，触动消费者的心智，已经成为最关键的要素。这就要求零售商不仅要占据消费者的“大脑”，更要打动、感动和征服消费者的“心”。
在理论概念初露端倪的情况下，企业行动的力量是值得钦佩的。根据IT桔子发布的数据显示：2017年新零售领域共发生507起投资事件，总投资额625.36亿元人民币。例如：2017年1月11日，阿里巴巴斥资26亿美元收购了银泰集团；2017年2月20日阿里与百联展开战略合作；2017年5月29日阿里入股华联超市；2017年11月20日阿里入股高鑫零售；2017年12月11日腾讯入股永辉超市；2018年1月23日腾讯与家乐福开展战略合作；2018年2月2日腾讯与步步高开展战略合作；2018年4月2日阿里收购饿了么等。除了在资本层面的运作之外，像阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米、网易等已经开始了新零售的探索之路。其中比较出名有阿里巴巴的“盒马鲜生”、腾讯京东系的“超级物种”、小米公司的“小米之家”、网易公司的“网易严选”等。这样的新零售终端都有一些共通的特性，也就是新零售的四个特征：以营销场景、升级顾客体验为导向，以大数据和人工智能等核心技术为基础，布局线上平台和线下门店，打通供产销之间的数据连接和驱动。
大道至简，简后大同
中华道家哲学讲大道至简，悟在天成。意思是说最高深的道理隐藏在最简单的事理中，有悟性的人可以从最简单的事理中获得最高深的道理，从而成功。新零售的产生与未来的发展趋势正是遵循这样一个逻辑，怎么说呢？从目前新零售的定义和实践操作来看，有两个方面的简化：一个是管理的简化，另外一个是交易的简化。
首先来说下管理的简化。如果将传统的零售管理放在供产销的背景下来看，那么零售商的经营管理就显得非常的复杂。比如说背后庞大而复杂的产品供货商，与每个供货商的谈判，签订合同，各类物流的衔接，各式各样产品和信息的更新，货币流的周转等各种问题的处理，都需要有双方或多方企业边界人员的洽谈和协商。再来说零售平台或者说是商场门店的管理，由于供货商种类繁多，各家情况不一，造成门店的销售情况可能存在多样化和复杂性。有的供货商可能会派驻自己的销售人员进驻商场，而有的则没有。还有就是供货商的促销活动管理、零售平台自身人员的管理、与各方利益相关主体间的关系处理、消费者投诉及冲突的现场处理等等。由此可见，传统零售的管理特征存在较高的复杂性和多样性。而新零售借助大数据和智能化的驱动，一方面简化了供产销之间边界人员的任务量，另一方面减少了门店管理人员的数量和任务量。
其次再来说说交易的简化。消费者交易方式的变化经历过三个阶段：门店内的面对面交易，电脑上的网络购物，移动终端手机或平板电脑上的交易。在网络购物还没有出现的时候，消费者购物都要去实体店，交易也发生在实体店内。此时，消费者（人）与传统零售商之间的交易受营业时间（天）和零售商辐射范围（地）的限制，也就是说“天-地-人”是分离的。到了电脑上网络购物阶段，消费者会在网络平台交易，像京东、天猫、淘宝等，交易发生在零售商的网络平台上。此时，消费者（人）与平台零售商之间的交易不完全受营业时间（天）和零售商辐射范围（地）的限制，也就是说“天-地-人”开始结合，但并不完全。因为身边要有电脑才能实现购物交易。目前，消费者通过移动终端购物已经逐渐普及，也就是到了第三个阶段。此时，消费者（人）可以随时（天）随地（地）购物交易。这是“天-地-人”的完全结合，尤其是在新零售背景下，这种线上和线下的结合更进一步。在交易方式演化的整个过程中，其本质的逻辑就是越来越简单，而非越来越复杂。
那么，这两个方面简化的背后又是什么在起着重要的影响呢？那就是科技的发展，尤其是管理信息系统、大数据和人工智能的驱动。从第一次蒸汽机工业革命、第二次电力工业革命、再到第三次以互联网为基础的信息技术革命，机器从体力到脑力，替人类承担或分担的任务开始越来越多，换句话来说就是，人类在工作当中将会被机器不断的替代。事实上，目前人工智能在记忆、理性思考方面已经超越人类，未来人机协同工作将会是一种常态的画面。新零售借助信息科技和人工智能，在门店扩张的过程中将最大程度减少人的因素的影响，因为人的因素存在不稳定方面的局限，而科技的力量恰恰弥补了这一缺陷。如此一来，每一个新零售商都将借用科技的力量简化内部及供应链上的管理，终端销售的门店逐渐变得无人，留下的就是消费者自主购物，或者人机互动。这样的模式无疑又提出了新的问题，那就是新零售竞争的差异在哪里呢？
简“易”背后的简“异”
差异1：格局
试问做新零售的终极意义是什么？目前网络及各大媒体对新零售的讨论主要集中于商业的格局和逻辑，而极少从社会和自然的格局和逻辑进行探讨和分析。任何新零售企业都是社会的一份子，更是自然的一份子，它们与社会、自然之间的关系就是鱼和水之间的关系。如果水没了，鱼自然无法呼吸。从商业的格局和逻辑出发，新零售提高了管理效率和消费者的交易。那么，最终带来什么结果呢？大量的员工失业，还有很多缺乏竞争力的零售门店关门，消费者买更多的商品，也许更多的商品当中存在不少浪费。这样的结果可能会带来更多的社会和自然生态方面的问题。
虽然现在有些企业口口声声说以人为本，激发人、激活人，但另一方面却不断通过科技的发展替代人、减少人。因为与借助科技的力量相比，激活人对企业经营来说是一条较难的道路。道家哲学提到的无为而治，以及德鲁克所讲的人人成为企业家，其实是同一个道理，就是人生不仅要明自己，而且还要明他人。做企业的意义不光是为了获得利润，更重要的是能够育人，使人开窍并觉悟。所谓的生意指两个方面，一个是意思，一个意义。如果仅仅有意思，没意义，企业不会久远。另外一个是自然的格局和逻辑。人类社会发展到今天，所面临的共同危机是显而易见的，今天的人们越来越远离自然，却越来越亲近科技，而且更加相信科技的力量。新零售商可以反思下所售产品，有多少是真正符合自然规律的，有多少是真正健康的，工业化、添加剂、人造的等等太多。这些产品卖的越多对人类危害越大。因此，新零售只是方式或手段，借助新零售明己明人，保护地球，为人类作出贡献，才是新零售的真正意义所在。拥有自然格局和逻辑的企业家，一定会坚持底线和原则，走正道进而得道多助，阻力才会给你让道。
差异2：力量和速度
力量和速度是新零售竞争的第二个层面上的差异。记得金庸武侠小说神雕侠侣中有个情节，就是男主角杨过断臂后站在瀑布下苦练黯然销魂掌，练的就是力量；还有一句就是天下武功唯快不破。由此可见，力量加速度则无坚不摧。在新零售竞争中，力量指的是资本的力量，速度主要指的是行动的速度。有人说2017年是新零售的元年，那么从时间上来讲，发令枪已响。先说资本的力量，前面提到的新零售领域发生的投资事件，以及投资额的数据，足以说明行动的速度。通过资本进行线上和线下的资源整合，很大程度上取决于缘分，就是认识、认可和认同。内隐着潜台词：我觉得你有价值，你觉得我有实力，共同看到了我们的未来。其中的关键在于关系是否能够健康长久，由一见钟情、相互分歧到不欢而散；还是由一见钟情、相互理解到白头偕老？结果不同会造成新零售竞争力的差异。再说行动的速度，新零售的发令枪已响，参赛者要非常清楚，这是一场马拉松，绝不是百米冲刺。但是起步非常重要，高手过招，一步快，将步步快；一步落后，将步步落后。而且跑在前面未必就没有风险，跑在后面的未必就不能后发先至。在拼速度的过程中，还要注意千万不能摔倒，一旦摔倒所带来的问题将有可能是致命的。同时，要走一步看三步，甚至是五步十步，步步为营，日积月累，才能日新月异，最后实现心中有梦可喜，心中有数可贺。
差异3：落地过程
首先是经营场所空间的布局。这取决于企业领袖及其管理团队的决策，由于每个企业的出生地，每个企业领袖成长的经历，企业所拥有的资源，以及企业领袖对市场的理解不同，会造成新零售在经营管理的空间布局上的差异。例如：京东多年前就开始由轻公司转型重公司，布局物流仓储中心，完成其对后续门店扩张的辐射。在空间布局上有很多不同的选择，像国内还是国外市场、国外发达还是发展中国家、国内是先一线还是先二线城市、是城市还是农村、是大型商场还是小的便利店等等，这些选择在时间的顺序上都存在多种组合，而不同的选择策略将会造成不同的竞争差异。这其实就是企业领袖在作决策时，处理与时间（天）、与空间（地）、与消费者（人）之间关系的能力或不同。
其次是新零售平台商对产品的选择。有人说新零售也有多种业态，这个说法应该源于产品选择的不同。因为产品可以有很多的分类，例如：耐用品和消费品，耐用品的生命周期较长，属于低频消费的产品，对新零售来讲要横向拓展其市场，也就是从空间和人群上做文章。而对于消费品来说，其生命周期较短，属于高频消费的产品，对新零售来讲要纵向拓展其销量，也就是提高消费的频次。还有就是实用品和享乐品，前者重功能，后者重体验。如果选择日常消费用品，就像传统超市里的产品种类一样的话，可以设计无人便利店，当然可根据产品自身的特点，是否方便运输、存储保鲜期的长短等因素来区别经营。对这些商品来说，生产、购买和消费的场所基本上是分离的。而如果是盒马鲜生那样的话，消费者不仅可以在门店采购，而且还可以直接生产消费，就像其中的餐饮。还有它的物流配送，可围绕门店3公里范围，构建起30分钟送达的冷链物流配送体系。而对于服装或化妆品行业来说，与无人便利店的区别在于，更强调VR（虚拟现实）/AR（增强现实）技术的利用。借助这些技术可以使消费者体验试穿、试用的环节更加方便，增强顾客体验。
然后是经营管理标准化与营销管理实践多样化间的处理。在管理信息系统、大数据和人工智能等科技的支持下，新零售的经营管理变得趋向标准化，而这种标准与营销管理实践当中的多样化和复杂性如何匹配呢？因此，当在实践中遇到冲突和问题时，就看谁的反应和解决问题的能力更强更快了。比如，在门店的选址上，不同地段营业时间都要受外部环境的影响，如果开在商场里要根据商场的营业时间；如果开在街边则不受限制。新零售是个新生事物，美好的想象与残酷的现实总是有一定的距离。借助科技的力量是否一定能够提高顾客的体验和销售业绩？在新零售业态背景下，顾客有哪些新的需求和体验？这些不是凭空想出来的，而是在实践中摸索出来的。因此，必须要向实践学习。未来新零售企业谁能更早更快地回答这些问题，谁就能更快地抓住消费者的心。值得注意的是，新零售商应该深度挖掘消费者在人工智能技术情景下新的需求和体验点，据此做出有效的应对。就像有人研发一种杯子，直上直下可以轻松拿起杯子，而只要倾斜就很难将杯子拿起，因为杯子被牢牢的吸在桌子上。这就是对不同情境下使用杯子的需求进行挖掘，很有意思，但消费者认不认可这样的做法？会不会为此买单呢？新零售终端门店中融入科技的力量，刚开始定会引起消费者的新奇体验，而这种新奇体验是否能够打动、感动甚至征服消费者的心呢？如果不能，消费者是很容易转移或流失掉的。还有就是终端门店所遇到的实践当中的问题，并非都能够通过科技的力量反馈给新零售的后方大脑，如何来解决这个问题呢？
最后是对大数据和人工智能的理解和驱动。虽然大数据已经提出有几年了，也取得了一定的成果。但大数据当中有价值的信息和线索依然需要不断的挖掘。在借助科技的力量而实现新零售的布局之后，平台商能够通过互联网信息技术获得更多的数据，而面对海量的数据，技术人员该如何理解和分析？这里面存在竞争的差异。就像战争年代的情报处一样，对信息的搜集和分析显得格外的重要。另外，就是人工智能的设计，或者说终端门店场景的设计。技术人员如果像传统的产品研发人员一样，只醉心于自己的技术能力，而忽视消费者的需求和体验，那设计出来的人工智能以及终端场景就会有局限。因此，终端科技的融入依然要以消费者需求为导向，这就是万变不离其宗。记得有人说过一个企业就是一个人的精气神，这个人就是企业领袖。而新零售终端一个门店的科技力量反映的是技术人员的意识。差异在终端门店吗？不对，差异在企业家和技术人员的脑袋里，而技术人员又听命于企业家或是领袖。“物”在前，“人”在后。竞争的差异产生在后面，而不是前面。再讲个故事加以说明：有一年，朱元璋给考生出了一道题，让人抬了三箩筐稻谷，问他们有何不同，结果这些读书人上前仔细观察，无法辨别区分。而朱元璋用手逐一摸过之后，告诉那些考生说，第一框颗粒饱满，来自扬州，管理者是个干吏；第二框潮湿有霉味，来自国家粮食储备库，管理者是个庸官；第三框有杂草沙土充斥，来自军队后勤，管理者是个贪官。显然，“物”背后反映的是“人”的心、意、能方面的差异。这个才是新零售产生竞争差异所在，也是其竞争力的来源所在。
综上所述，未来新零售简“易”背后的简“异”，归根结底主要体现在企业领袖的心、意、能三个方面，即正其心、诚其意、赋其能。做生意，生的是意，一个是有意思，一个是有意义。新零售竞争的差异首先体现在格局上，也就是企业领袖是按照商业、社会还是自然的逻辑去思考问题。其次是体现在战略方向上，一个是通过资本的力量进行布局，一个是通过行动的速度实现。最后体现在落地的层面上，包括零售经营场所空间的布局，零售平台商对产品的选择，经营管理标准化与营销管理实践多样化间的处理，对大数据和人工智能的理解和驱动。当然，也许存在其它方面的差异，因为大道至简的反面就是博大精深，大道至简意味着少而精，博大精深意味着多而广，大道至简与博大精深是一对矛盾，是一体的两面。因此，简易（少）背后意味着简异（多），对立转换循环统一是事物发展的基本规律。
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本文责任编辑：刘永选