中国的零售革命
张语涵：清华大学经济管理学院营销系博士生
中国正在爆发一场前所未有的零售革命。因视角之不同、语境之差异，存在诸多观点，阻碍了更深入地思考和更有力的实践。为此，必须回到中国零售革命的一般性问题，重新思考，彻底回答三个问题：究竟什么是零售革命？中国爆发过几次零售革命？应该如何应对中国零售革命？
近几年，中国爆发了一场前所未有的零售革命，但是对于这场零售革命的认识还存在诸多不同的看法，仅从命名来看，就有网络商店革命、多渠道革命、全渠道革命、新零售革命、智慧零售革命、全零售革命、流通革命、智能革命和消费者革命等等，当然对于革命内容的认知就更是众说不一了。大家讨论问题的视角不同，语境差异，阻碍了对于该问题的深入研究和理论创新。为此，本文重点研究中国零售革命的三个一般性问题：什么是零售革命？中国爆发过几次零售革命？应该如何应对中国零售革命？什么是零售革命
零售革命，并非是一个新词汇，但是大家在使用过程中常常忽略它本身的含义，直至今日也存在着不同的理解。因此，在讨论零售革命相关问题之前，我们需要界定它的含义。零售革命的含义
国内外学者们通常使用“变化”（change）、“演化”（evolution）和“革命”（revolution）等词汇来描述零售业的变革历史，“革命”一词通常是用来描述比较激烈和重大的变革，程度强于“变化”和“演化”。但是，在使用该词过程中，国内外学者仍然对“激烈和重大变革”存在着不同的理解。
通过一些分析我们得出两个结论：（1）零售革命的标志是零售本身发生的重大变化，否则就不是零售革命，而是其它革命了；（2）零售革命的标志是零售本身发生的重大变化，重大变化就不应该仅仅是销售方式或经营方式的变化，一定会带来零售类型或业态的变化，不仅催生新的零售业态，还对旧业态产生较大冲击，否则也不是零售革命，只能算作是零售演变或革新。
零售革命定义的语句结构是“零售”+“革命”+“目的”，其中“零售”是指“零售业态或类型”，包括各种店铺形态和无店铺形态，各种线上形态和线下形态，各种有人和无人形态，以及它们的组合或融合形态（如单店形态和连锁形态、单渠道形态和全渠道形态，有人形态和无人形态等）；“革命”是指“重大主辅换位变化”，即在广泛（世界）的范围内一种新的单一零售业态或组合零售业态，取代了另外一种旧的单一零售业态或组合零售业态的主导地位，而被取代者位居辅助或次要的地位；“目的”是指企业为维持自身的生存和发展，更好地满足顾客需求，最终实现企业的使命和目标。在此基础上，我们给出新的定义是：
零售革命，是指零售企业为了适应环境变化，满足顾客需求，维持生存和发展，以及实现经营目标，用新业态取代旧业态，导致社会范围内新旧业态之间发生的重大主辅更替、换位变化的过程。其中“适应环境变化，满足顾客需求，维持生存和发展，以及实现经营目标”是零售革命的目的；“零售业态”则是解释“零售革命”中的“零售”一词，是零售革命的客体（核心主体是零售企业）；而“新业态取代旧业态，导致社会范围内新旧业态之间发生的重大主辅更替、换位变化的过程”，则是解释“零售革命”中的“革命”一词。
零售革命的特征
零售革命具有哪些特征？尽管每次零售革命的特征可能是不同的，但是也都具有一些共同的特征：革命性特征和零售性特征。只有具备了革命性的全部特征，才能称为爆发了零售革命，如果仅仅具备了其中部分特征，只能被视为零售业态的演化或创新（量变），不能视为零售革命（质变）。至于零售革命的零售性特征，则不是判断是否为零售革命的必备条件。
（1）零售革命的革命性特征，包括三个方面内容。一是革新性,零售革命是新的零售业态冲击旧的零售业态,并取得主导地位。二是冲击性，新业态对旧业态产生较大冲击，不仅影响着零售商经营行为的变化，也会引起顾客消费和购买行为、批发商、制造商、物流商、金融部门、政府管理的变革行动。三是广延性，它会被复制到一定的空间、延续一定的时间,形成综合的影响力，甚至带来社会生活的变化。可见，任何没有催生新型零售业态的变革，都不能称为“零售”的革命，催生的新型零售业态未能引发全球范围仿效，以及未能对旧业态产生猛烈冲击，也不能称为零售的“革命”。
（2）零售革命的零售性特征，包括两个方面内容。一是频发性，零售革命有多次，其认定标准是多重的,零售基本要素（店址、店铺环境、产品、服务、价格、传播、流程、组织、信息和文化等）某一方面发生大的变革,只要符合零售革命的本质，具备了前述“革命性”特征，就可视为一次零售革命的爆发。二是并存性，纵观世界零售革命的历史进程,并未出现一种新的零售形态完全取代另一种旧的零售形态,而是表现为新形态对旧形态的冲击,尔后共处于一个统一的市场之中,但新形态在市场上占据主导地位，而旧有业态处于从属地位，例如人类历史160余年爆发的数次零售革命，都没有使街边小店铺完全消失。
中国爆发过几次零售革命
人们对于“中国爆发了几次零售革命”的说法不一，一般都是用西方已有的零售革命次数来说明中国零售革命的次数，这有待进一步商榷。
西方的10次零售革命
我们将已有文献提到的零售革命涉及的业态（共有20种）列出表格，运用前面分析的零售革命的“革命性”标准进行评价，革新性（创新了新业态）、冲击性（冲击了旧业态）和广延性（引起世界范围模仿）三个条件全部符合的为零售革命（各项达到三颗星，满分为五颗星），符合两个条件的为亚零售革命，否则为零售革新或创新或演化，最后得出十次零售革命，四次零售大革命的结论（见表1）。
对于这个结论较有争议的是：为什么移动零售不是零售革命，以及为什么一价商店、步行商业街和自动售货机是零售革命。首先，由于有了全渠道零售的概念，多渠道革命和移动零售就可以视为零售变革，而不能称其为一次零售革命了，因为在本质上它们是一次革命的不同阶段，加之多渠道除了指线上线下并行渠道外，也不排除说明线下本身的多渠道零售，移动零售更多地强调还是线上零售的形态之一，不能说明线上线下融合的特征，因此最为典型的形态应该是全渠道零售店。其次，一价商店为零售革命，一方面源于已经被权威学者认为是一次零售革命，另一方面源于它催生了后来的折扣商店和“品类杀手”，后两者都曾经被专家视为零售革命，如沃尔玛的革命被视为折扣店革命，家得宝的革命被视为“品类杀手”革命，可见一价商店影响的深远性。再次，步行商业街使商业街公园化，焕发了中心传统商业街的活力，产生了全球范围的模仿，至于自动售货机的革命，经历了从机械化到信息化再到互联网化的过程，并催生了具有巨大潜力的无人商店，因此不能被忽视掉。至于第10次零售革命是“无人商店”，还是“智能商店”？也会是一个有争议的问题，那就看以后大家接受的是哪一个词吧！
同时，零售革命的命名必须是一种新的零售业态或是新的零售类型名称。新零售、智慧零售、无界零售等词汇，不是零售业态名称，也会有诸多不同的解释和理解，也不是学术概念，因此不适合作为零售革命的名称。例如，什么是新零售，什么是旧零售，这是某一个时点的概念，今天为新零售，明天就会成为旧零售。又如什么是智慧零售，什么是非智慧零售，这是一个不好说明和判断的词汇，更不是一种零售业态，无界零售概念也是如此。这些词汇可以用于说明零售革命的某些特征，但是不适合作为零售革命的名称。
中国的5次零售革命
中国零售革命的次数与西方完全不同，仔细分析会发现，中国仅仅爆发五次零售革命，与西方零售革命有着“合-分-合”的演化轨迹。
第一次：百货商店的革命
西方百货商店革命始于1852年，活跃期持续至20世纪40年代。这场起源于西方的百货商店革命，直接影响了中国百货商店革命的爆发，1900年俄国资本家在哈尔滨开设的秋林公司，被视为中国境内的第一家百货商店，同年澳洲华侨马应彪在香港创办先施公司，1911年在广州设立分店，1917年在上海开设了分店，随后上海又有永安百货公司、新新百货公司等开业，并向天津、重庆、武汉、广州等城市蔓延，对于周边小店铺产生了较大冲击。我们可以推论：中国与西方基本上是同时爆发第一次零售革命，即百货商店的革命，它具备革新性、冲击性和广延性的“革命性”特征。不过，中国的第一次百货商店革命长期停留在革新期和成长期的初级阶段，建国之后处于相对停滞阶段，直到90年代初期也没有完全进入成熟期。
第二次：多种业态的革命
西方从第二次一价商店革命，经历三次超级市场、四次连锁商店、五次购物中心、六次步行商业街，到七次自动售货机革命，是依次爆发的。然而，中国第二次零售革命与其完全不同，从建国至20世纪90年代，中国似乎游离于世界零售革命之外，传统的计划经济体制使零售业与西方世界隔绝，西方多次零售革命都与中国无关。随着经济体制改革开放的不断深入，90年代成为中国零售业变革和革命的时代，因此称其为中国第二次零售革命。与西方零售革命不同，这是一场多业态的革命。自1880年世界上爆发第二次一价商店革命至20世纪90年代初期，110年左右的时间，西方世界共爆发了七次零售革命。中国在90年代后期大约五年的时间里，前述西方六次零售革命几乎同时爆发了，其速度之快、冲击力之强是西方国家不可比拟的。
第三次：网上商店的革命
西方网上商店革命开始于1994年，这一年一些网上商店开业，作为此次零售革命标志性公司——亚马逊于1995年7月营业，初期是专门销售图书和音像制品，尔后进行商品扩充，几乎无所不包。随后网上商店迅速在全世界蔓延。中国的网上商店革命，基本与西方世界同步，只不过初期被称为电子商务罢了。正如有专家所言：“当雅虎、亚马逊在美国诞生之时，仅仅过了几年，中国的阿里巴巴、腾讯等日后的互联网代表公司便也应声而至。这使得中国企业第一次与美国企业站在了同一起跑线上”。1999年王峻涛创办了中国第一家在线销售软件、图书的B2C网站“8848”。也是这一年，马云和他的18位创业伙伴成立了阿里巴巴公司，2003年创办了B2C网上交易平台淘宝网。当当网上书店也是1999年创办。2003年由于非典的爆发，推动了网上购物的快速发展，2009年电子商务交易规模达到了3.6万亿元，今天网上购物已经成为人们日常生活的重要组成部分。
第四次：全渠道商店的革命
中国与西方全渠道零售革命爆发的时间几乎是同步的，某些方面甚至处于领先地位，比如移动零售、微信零售的发展等。一般认为，全渠道零售是电子商务及网上商店发展的必然结果。一项德国、瑞士、中国学者联合研究的成果显示，1993年至1999年是创办网站阶段，1999年至2005年是购物比较阶段，2005年至今为购物体验优化阶段，2008年至今为会员制和社交化阶段，2011年至今为移动零售阶段。法国管理软件公司Cegid（施易得）产品零售主任Thierry Burdin认为，全渠道零售是从单渠道（Mono-channel）到多渠道（Multi-channel），再到交叉渠道（Crosschannel），最后到全渠道的演化结果，实体店为单渠道（1990年至1999年），实体店和网店并存是多渠道（2000年至2009年），实体店加网店和移动商店是跨渠道（2010年至2011年），而全渠道是网店的重要性超过实体店的跨渠道状态（2012年至未来）。
第五次：智能商店的革命
第五次零售革命，是指无人智能商店的革命。最为原始的形态是无人值守的自动售货机，电子信息系统应用之后就拓展为自助洗衣、自助银行等，这些都是无人商店的形式，不过那时只能算作是计算智能的无人商店，是投币和刷银行卡的支付方式。2016年12月，亚马逊宣布将开设Amazon Go，顾客在进门时用手机刷一次二维码，店内人脸识别系统自动识别消费者身份，顾客拿取要购买的商品，“不用交款”就走出商店，因为当其穿过特别设立的“交易区”时，智能系统会算出商品金额并从顾客亚马逊账户中自动扣款，这是与移动支付技术发展相伴随的变革。2017年7月阿里巴巴在杭州也开设了类似的无人商店。该阶段无人商店的特征为，计算智能机器人负责自动收银扣款，感知智能机器人代替保安员识别顾客身份和代替理货员进行货物整理。未来将进入认知机器人时代，机器人通过深度学习会了解顾客所需，甚至当时的心理和情绪，进而成为顾客购买、选择商品的参谋。第五次智能商店的革命，中国将与欧美在2020年左右同步发生，目前处于酝酿阶段，已经初见端倪。
可见，中国零售革命与西方零售革命相比，第一次百货商店革命与西方同时爆发，第二次多业态零售革命囊括了西方二次至七次等六次零售革命（路径不同），第三次网上商店革命、第四次全渠道商店革命、第五次智能商店革命又与西方第八次网上商店革命、第九次全渠道商店革命和第十次智能商店革命同时爆发。
应该如何应对零售革命
零售革命的本质，是零售企业为了适应环境变化、生存和发展而使零售业态发生由量变到质变的过程，最终目标是更好地满足顾客需求，实现自己的使命和目标。零售革命的应对策略，必须以实现这个本质为基础，具体包括（依零售革命参与程度排序）发起者策略、领导者策略、追随者策略、适应者策略和守望者策略等，各自都有着自己的适用条件（见表2）。
发起者策略
零售革命的发起者，常常是无意识的，只不过是根据技术环境、消费需求和竞争对手等情况的变化，发现了新的业态变革机会，从而进行业态创新，大多并没有想到会引发一场零售革命。换句话说，业态创新是主动的行为，但是成为零售革命的发起者则是被动的行为。例如百货商店革命的发起者阿里斯蒂德·布西科，以及超级市场革命的发起者金·卡伦，都是着眼于改善自己的经营，创办自己理想中的店铺，并没有想到成为零售革命的发起者。因此，发起者策略并非是一种零售企业战略选择。
领导者策略
零售革命的领导者并不一定是发起者，领导者的特征是在一定时间内成为行业模仿的样板，引领着这场零售革命的走向，并达到一定的经营规模，有形店铺一般采取连锁经营方式和多业态发展，线上商店也会不断地延伸自己的商品经营范围。这就要求零售公司领导人具有远见卓识、创新精神和令人爱戴等领袖气质，企业形成独特的企业文化，遇到挫折与失败后有能力自省，持续地为行业提供有价值的借鉴经验，一直处于该次零售革命的潮头位置。沃尔玛采取的就是这种策略，它一直被视为一价商店或折扣商店的领导者，但不是一价商店和折扣商店的首创者，它不断创新折扣商店营销策略、流程策略和资源整合模式，甚至创新新的零售业态，取得了令人羡慕的、持续发展的骄人业绩。
追随者策略
零售革命的追随者，一旦发现了可以模仿的新型零售形式和方法，就会进行借鉴和模仿，它们不会获得先发优势，但是也不会遭遇太大的风险，它们常常会看准了再去跟随，而不会盲目的跟随。美国西尔斯公司在19世纪后半期创新了邮购业态，与其同时开始了名为百货商店的第一次零售革命，西尔斯在坚持邮购业务的同时，也开始模仿创新的领导者，创办了百货商店业态；在第二次连锁革命过程中，西尔斯模仿沃尔玛的发展模式，将连锁引入百货商店的发展，实现了规模效益；在目前的全渠道革命过程中，也是采取跟随者的策略，使其在百货商店行业的业绩高于平均水平。
适应者策略
零售革命的适应者，不是像追随者那样进行全方位的追随，以及新业态的大规模模仿，而是根据市场环境和自身条件，进行适当的调整和改进。例如，在线上商店革命和全渠道革命的过程中，领导者和追随者的典型特征是花费巨资开办线上商店，并把它作为重要的零售形式进行推广。适应者并非如此，它们或许也开通了线上购物频道，但不会花费很多钱去做这件事情，因此销售额占比很小，不过会比较关注数据化转化为营销决策策略的运用，利用大数据进行科学决策等。比如北京朝阳大悦城采取的就是这种追随者策略，也取得了比较好的绩效。
守望者策略
如果不参与某次零售革命，零售企业也能健康生存和发展，就没有参与此次零售革命的必要。同理，如果参与了某次零售革命，仍然不能健康生存和发展，也没有必要参与。例如，日本现存的一些200年老店，虽然经历了9次零售革命的全过程，但是基本没有直接参与任何一次，但用工匠精神一直保持着提供优质的产品和服务，实现了基业长青。因此，零售革命不是为革命而革命，也不是为了赶时髦，而是为了通过变革实现理想的目标。
这五种应对策略本质上没有好坏之分，适合就是好的，不适合就是坏的，最为重要的标准是看是否能够更好地满足顾客购买和消费的需求，实现顾客价值和满意，进而实现企业的经营目标。
（本论文为同行评议论文,得到清华大学经济管理学院中国零售研究中心项目的资助）
本文责任编辑：刘永选 [email protected]