张瑞敏：希望“人单合一”成为工业革命后的第三个管理模式
当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。“人单合一”是否有可能像当年日本的精益生产一样，对管理学产生重大影响，乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件，成为国内一些管理学者的关注焦点。“人单合一”是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行，是国内企业界十分关注的问题。2018年4月，中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏，就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈。
在40年的改革开放进程中，中国企业创造了许多新的做法，其中，海尔集团在管理变革领域中的探索实践就受到国内外学界和企业界的关注。2018年3月初，海尔集团董事局主席张瑞敏在时隔20年后再度登上哈佛商学院的讲坛，以“海尔：一家孵化创客的中国企业巨头”为题，与美国学界分享了海尔持续十余年的管理变革的经验和成果。
当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。
“人单合一”是否有可能像当年日本的精益生产一样，对管理学产生重大影响，乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件，成为国内一些管理学者的关注焦点。“人单合一”是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行，是国内企业界十分关注的问题。
2018年4月，中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏，就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈。以下为访谈实录：
王方华：量子管理学提出者丹娜·左哈尔认为海尔推行的“人单合一”正是量子管理。量子力学到目前还在不断发展，而且也不像牛顿经典力学那样很容易理解。搞不懂量子力学就很难理解量子管理学。所以，量子管理学在中国管理学界并没有被接受，很多人对它提出了质疑。您怎么看？
张瑞敏：其实，我们倒没有那么多理论上的研究。2005年我们提出了“人单合一”管理模式，主要是基于我对企业发展的一种思考，就是说，我观察到所有的企业都很难长寿。原因主要在于两点：第一，企业存在大企业病。企业越大，官僚主义就越厉害，与市场相隔的距离就越远。而且，许多企业，特别是很多倒台的优秀企业，比如柯达、摩托罗拉等等，曾经都非常成功，成功就会产生思维定式，就不能够适应时代发展。另一个企业倒台的原因就是，一换领导人企业就不行了。总之，大企业病使企业不能适应时代发展，同时，接班人也是企业很难解决好的问题。你看那些长寿的企业，现在都找不到它原来的影子了，都是不知道折腾过几次才成为今天这个样子。现在海尔也是这样，遇到了大企业病。所以，2005年我们提出了“人单合一”，核心就是如何把员工和用户连到一起去。
2005年至今，我们没有与国内的商学院和学者有更多的接触，是因为他们基本上都是一种思维定式，一开口就是西方那一套传统管理理论。不要说他们，2016年我去哈佛商学院的时候，他们召集了很多大牌教授和我一块儿座谈，他们也都很难理解“人单合一”。比方说，对人的管理问题、薪酬的问题，那些专门搞人力资源管理和薪酬管理的教授，都觉得不好理解，因为“人单合一”与经典管理理论完全不一样。相比之下，2016年3月我在斯坦福大学讲这个东西的时候，反响就比较好，他们更容易接受。去年，美国学者们开始逐渐接受了。在我们收购美国GE家电业务后，把“人单合一”成功移植到了GE，许多教授的看法就和过去不一样了。
“人单合一”不是对原有的经典管理理论进行修补，我认为它是一种颠覆，这是两个完全不一样的东西。首先，价值观、思维导向完全不一样。丹娜·左哈尔的量子理论是我后来发现的，我觉得她讲得很有意思，就邀请她来我们公司交流。第一次交流，就发现我们的想法十分吻合。她说牛顿力学是原子论，就是无论怎样变化最后一定是稳定的，整个传统管理理论也正基于此。量子管理则认为所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持稳定，而是会产生新能量。这个理论与我们“人单合一”的想法完全一样。
量子管理于我们有三点启发。第一，“量子自我”。传统的经典管理把人只看成一个个粒子，是不具有波动性的。也就是说，把人看作静态的自我，而不是一个个动态的自我。
丹娜·左哈尔提出的“量子自我”是完整独立的自我，又是为他的自我。这个很有道理。所以，在海尔我们把中间管理层全部去掉了，去掉了一万多人，每个人要么是创客，要么就离开。创客是什么？创客就是既是独立的自我又是为他的自我，我们要把每个人的潜质充分发挥出来。我们没有管理者，而是平台主。按照左哈尔的说法，量子管理者就是仆人领袖，其实是一回事儿。
第二，“量子纠缠”。就像爱因斯坦说的超距幽灵作用，也像薛定谔说的不管相距多远都会有关联，这是海尔“人单合一”的核心。“人”是员工，“单”是用户，员工和用户合一，是“价值第一”导向的合一，员工一定要为用户创造价值，用户需求一定会反过来成就我的个体，不管相距多远，不管有什么想法都会永远关联在一起。我们收购了国外很多企业，我说你们原来那一套不行，你们的产品就像孤儿，产品卖出去之后你知道用户有什么想法？不知道，反正我的产品卖给了一个大连锁，大连锁有批发商，卖得多就是我的成绩，卖出去以后用户怎么反应，不知道也不关心。“人单合一”则要求你必须知道用户要的是什么。传统的管理只是制造产品，我们是制造创客。制造创客的目标，是为了创造用户价值。这是完全不一样的管理理念。
美国企业史学家钱德勒所著《规模与范围》一书，就是在讲做大做强。我们现在的要求不是出产品而是出“创客”，目的是要有生态收入。经济学一个很重要的定律是边际收益递减，而如果作为一个能够产生生态收入的载体，一定是边际收益递增的，这就是颠覆。我个人认为，“人单合一”和“量子纠缠”是比较一致的。
启发的第三点是不确定性原理。不确定性原理是指不可能同时知道量子的位置和这一个波粒的速度。不确定性原理在我们的实践中，是指所有的一切都是不确定性的，要想让它变成确定，只有一条路，必须把它变成开放体系。在海尔，我们“按单聚散”，员工们可以自己组织起来创业，创的好就继续前进，越来越好，如果有一天往前走不下去了，你就必须离开，让行的人来做。我们把它叫做“世界就是我们的人力资源部”，这种开放体系是传统管理根本不具备的。
我觉得“人单合一”还在一个发展完善过程当中，丹娜·左哈尔的量子管理理论对我们帮助很大，我觉得它和我们的目的性比较一致。欧美的企业，包括日本的企业都是静态的线性管理，量子管理理论在他们那里很难行得通。而我们是非线性管理，非线性管理就是系统论，中国的传统文化，其实就是系统论。
王方华：我是花了很多时间才理解了“人单合一”。2002年，上海汽车集团公司曾经做过一个“人人都是经营者”的实践，我参与总结了这个案例，但想得没有像您今天讲的那么彻底。他们的做法是每一位员工对自己的工作负责，在每个岗位上都像经营者一样考虑问题，进行决策、行动和核算。
张瑞敏：但是只要有领导就不行。稻盛和夫到我们这儿来，我和他接触了两次，我们一直谁也不同意谁。我认为他的阿米巴不行，他说“人单合一”和阿米巴是一样的道理。我认为，我们是不一样的，只要有层级制，阿米巴真的不行。为什么？马克斯·韦伯在《新教伦理和资本主义精神》中说了两点，一是价值理性，二是工具理性。经典管理是工具理性，把所有人都看作工具。你说你是精英，但其实仍把你看作工具。而价值理性就是怎么样把每个人都看成是真正有价值的人。我觉得如果不把科层砸烂取消，所有的办法都是零。在科层制组织里，一方面人的价值不能充分发挥，同时，无法做到与外界零距离。互联网的带来最主要的一个改变就是零距离。以前通过压制创造性还可以提高效率，但现在压制创造性也创造不了效益，因为我要的不再是大规模制造，这就是我们的“人单合一”。
王方华：“量子管理学”还有许多地方讲不通，它要想站得住，为管理学界普遍接受，我认为要具备四个基本条件。第一，有一本好的著作，系统地通俗地介绍量子力学、量子思维、量子时代和量子管理。第二，要有学术代表人物。丹娜·左哈尔可能是一个，但是在我心目中还不完全是，因为她的理论不成体系，也缺少成功的案例作支撑。所以我跟王老师、谢老师说，你们能不能把张瑞敏先生作为“量子管理学”的学术代表树起来。从管理学发展的历史看，到今天产生了这么多的管理思想、管理理论、管理方法，最后都是由某一个人为学术代表来传播的，你们也不例外。第三，有案例支撑，一个理论一定不能仅仅在一两个企业里获得成功，要在若干不同行业、不同地区、不同企业里面都有成功的企业，这才能够得到印证，才算成功。案例要达到一定的量，在理论界才有传播的价值，在实际中才有大规模应用的可能。第四，要有一个学术组织、学术刊物来专门推动这个事情。
张瑞敏：您说的这四点，我们可以做的恐怕就是第三点，也就是案例，我们的目标也是这个，其他的可能我们做不了。我们希望成为工业革命以来的第三个管理模式。第一个，福特的流水线生产，以生产线的高效率为主；第二个，丰田的精益制造，从生产线扩展到产业链；我们希望“人单合一”成为第三个管理模式。不再仅仅是生产线，也不是产业链，而是生态圈，也就是企业的生态系统。我看社会发展也是如此。
王慧中：我是学物理学的，后来一直从事企业文化研究，我想知道“人单合一”在推进过程中，海尔的员工有何反应？“人单合一”是否具有普适性？
张瑞敏：十几年了，现在海尔的员工基本上都接受了“人单合一”，虽然一开始抗拒性很大。现在我们准备把它逐渐移植到国外去，同时也移植到其他行业。我相信美国人一定会接受的，为什么？因为“人单合一”的核心思想就是人的价值第一。这是以前从未有的，特别是大企业，永远是CEO第一、管理人员第一。西方依照熊彼特理论，在谈到企业家精神时都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具备了最强烈的企业家精神，他要是不在了怎么办？即便他在的话，思想跟不上时代怎么办？在现在这个时代，我们应该搭建一个平台，让每个人在这个平台上成为自己的CEO，让每个人都具有企业家精神。否则，我们很难走远。
我认为，“人单合一”普适性很强，现在美国人接受了“人单合一”，而且也在实践，日本人也接受了，因为每一个人都愿意体现自己的价值。在其他行业也是一样的道理，搭建平台就是要充分发挥每个人的价值，体现他的尊严，人民日报也报道了“人单合一”模式。海尔兼并了上海的一家亏损的医院，将“人单合一”改成“医患合一”，现在这个医院做的也很好。
王慧中：我在研究量子管理的时候，遇到了一个问题，就是在互联网时代，产品和用户具体是怎么融合的？
张瑞敏：在传统时代，对于企业来讲最值钱的就是品牌，而在互联网时代最值钱的是平台。马云来过这里两次，我对他说，阿里巴巴是一个很好的交易平台，但我们做的是后电商时代的平台。后电商时代的平台，已经不是交易的平台，而是交互的生态圈。交互生态圈与交易平台是完全不一样的，因为交易平台并没有改变顾客的属性，顾客还是顾客，不是用户，没有办法和他交互，只是说我这里有很多的商品你来挑吧，搞活动的时候还是要打折促销，和传统商店相比没有发生根本性的改变。但在我们这儿，就是要和用户交互，交互是我们最重要的一个东西，就是“触点网络”。
阿里的交易平台现在想下到农村去，阿里下去以后面临的最大的问题是什么？最大的问题是人家想买没有钱。比如净水器，由于农村的水污染，农民很需要净水器，但没有钱。我们的做法不是简单地提供净水器，而是通过和农民建立起关系，满足他们的需要。我们通过帮助农户把他们的农副产品形成一个个卖点，然后到我这儿来销售，销售之后农民们赚到了钱，当他有需求的时候，自然就会消费。被称为物联网之父的阿什顿此前到访海尔，他认为海尔做物联网是世界上做得最好。他问我怎么做的，我说因为全世界都把物联网聚焦在产品的传感器上，而我们是聚焦在用户这个活的传感器，聚焦在用户需求和用户体验上。
我认为大数据的思维还是流量思维。因为这个流量，让电商已经尝到甜头，但我看这个不可能持久，电商的发展已经到巅峰了，而且是恶性竞争。85%的上线商户亏损或不赚钱。我们也做过测算，线上的费用已经比线下的还高，就连亚马逊也一样。因为有大量募集的资金做补贴，它可以比沃尔玛价格低很多，但它是上市公司，终究要赚钱，价格最后一定要提上来的，提价以后和沃尔玛就没有明显差异。
美国人说了，不应是O2O，而是O+O。我们不仅是O+O，而且是三店合一，线上店，线下店，加触点网络的微店。我觉得只要把这个三店合一的网络建立起来，是可以做到与用户完全融合的。
谢永珍：海尔如何处理维持现有业务与创新业务之间的关系？即双元战略的选择。
张瑞敏：过去，我们春季与秋季分别发布一次新产品，现在完全不是了，如果用户有需求我们就必须与用户交互，进行不断的迭代，直到产生生态收入，产品成为载体，从卖产品到卖服务。
谢永珍：所以不存在对维持旧业务与新业务的二元平衡，而是考虑如何通过制度创新或技术创新实现生态系统价值的最大化。
张瑞敏：是的。为此，我们修改了损益表，我们正在与美国管理会计协会合作，推进这项工作。
王方华：中国管理50人论坛的教授们，对海尔的“人单合一”模式非常感兴趣，我们希望与您一起探讨“管理学在中国”，或者在创建“具有中国特色的管理学”方面与您作进一步的交流与合作。
张瑞敏：很高兴，以后我们多联系吧。
本文责任编辑：周扬