战略规则：来自盖茨、格鲁夫和乔布斯的五大经验
贾筱：清华大学经济管理学院，清华大学技术创新研究中心博士研究生 美国麻省理工学院联合培养博士研究生
1968年-1976年之间，盖茨、格鲁夫和乔布斯三个人分别创办了三家重新定义高科技行业的企业：微软、英特尔和苹果。这三家企业不仅创造了亿万级的财富，同时变革了人们的生活方式。他们是如何实现如此令人惊叹的成就的？
三位创始人之间的人格特质迥异：格鲁夫是科班出身的工程师，拥有博士学位，是一个卓越的问题解决高手。作为年轻一代，乔布斯沉浸在19世纪60年代末的反主流文化，并力图打破现状。他有时被人认为具有“轻微的疯癫”，行为举止与社会规则相悖。盖茨拥有过人的科技实力，他可以用最短的时间来攻克某领域长期以来的难题，但是他的兴趣远不止技术专业化，而是力图在大众市场上创造卓越的产品……如此迥异的三人，其战略规则却又表现出令人惊奇的一致性。
《战略规则：来自盖茨、格鲁夫和乔布斯的五大经验》首次将三位领导人聚首，探讨他们成功、失败、共性与差异，揭示了在锻造企业的同时，他们所开创的商业战略与举措。本书由哈佛大学教授大卫·约菲（David Yoffie）与麻省理工学院教授迈克尔A.库苏马诺（Michael A. Cusumano）执笔，是基于对这三家企业长达三十年的追踪研究成果的集中体现。该书通过他们常年对商业战略、创新与创业领域的深耕与研究，揭示了盖茨、格鲁夫和乔布斯三人作为CEO所表现出的具有令人惊奇的一致性的，但又都不同于竞争对手的竞争策略。
笔者有幸得以与新书作者之一迈克尔A.库苏马诺交流，与我们一起分享新书中的一些洞见，探索三大巨头企业领导人的战略规则。
领导力与战略规则
贾筱：早在1995年，您的《微软的秘密》带给早期互联网人的影响力还余音犹存。我们非常期待您的中文版新书《战略规则：来自盖茨、格鲁夫和乔布斯的五项经验》即将出版。
作为战略管理大师，是什么样的动机和契机让您决定和大卫·约菲教授一起来写这本书的？在书中您所对比的盖茨、格鲁夫和乔布斯三位伟大的企业家，以及他们所领导的微软、英特尔、苹果三个伟大的企业，事实上都存在着很大的差异。这对提炼三个企业的战略规则共性无疑增加了许多困难。您是如何从微软、英特尔、苹果三个企业的战略规则中找到启发性的本质研究问题呢？
迈克尔A.库苏马诺：自20世纪80年代以来，我的合著者——哈佛商学院的大卫·约菲教授就和我开始密切关注比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯的职业生涯。他们的思想事实上代表了各自掌管的微软、英特尔、以及苹果的发展战略。
在对这三位杰出企业家的长期跟踪过程中，大卫早在20世纪80年代中期就对安迪·格鲁夫进行过采访，也基于此开发了英特尔公司战略的哈佛大学案例，随后又在1989年加入英特尔董事会。
我本人从1992年开始研究微软公司，于1993年认识了比尔·盖茨先生，在此之后一直对微软进行追踪调查，并于1995年完成《微软的秘密》这本书。而后，我将注意力转到英特尔公司的案例研究，并与安娜贝勒·加维尔（Annabelle Gawer）合作，在2002年出版了基于英特尔公司研究的《平台领导力》。
在英特尔与微软之外，我和大卫也一直关注乔布斯。我们真正决定写《战略规则：来自盖茨、格鲁夫和乔布斯的五项经验》这本书的时间点是在2011年10月，当时史蒂夫·乔布斯先生已经病危。
基于对比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯的长期关注，我们认为这三个人极大程度上塑造了全世界高科技产业的版图。这是这本书写作的动机，和三个企业战略规则差异化背后的本质共性，我们认为是时候撰写一本专著来讨论三个世界级高科技领军企业家带领企业发展背后的共性战略规则。
贾筱：我从本书的标题发现了一个有趣的问题，即这本书所讨论的战略规则更多聚焦于三位领导人，而不是从三个伟大公司的角度予以阐释。在书中，您也较多地从三位企业家个人在面对重大组织决策时的做法展开论述，相对较少谈及组织内部企业家领导力之外的其他因素。这一点您是怎么考虑的？我是否可以认为，您希望强调企业家领导力对组织战略成功的核心意义与关键作用呢？
迈克尔A.库苏马诺：事实上，我认为战略思想相对而言容易产生，但是如何实现并不容易实现。我之所以关注比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯三位企业家的领导力，是想强调他们引领组织战略成功背后的领导力才能方面的共性。这三位企业家都寻找到了能够跟随其思路的追随者，创办了公司，最终领导他们的公司——微软、英特尔和苹果——实现行业竞争优势的不断提升与公司价值的不断创造。这一切都与他们作为企业家所具备的卓越领导力密不可分。
贾筱：您在这本书中提到了三位企业家所引导的五项战略经验规则，包括前瞻思考与向前归因，勇于冒险与豪赌，平台与体系建设，挖掘杠杆与权力平衡，以及个人特长与公司发展结合。事实上，这三家公司都是领导者个人魅力很强的企业，也即五项战略经验规则的提炼源自三位强个人魅力领导者的企业。我比较好奇的是，这五项战略规则是否适合在企业家个人魅力相对较弱的公司中予以推广借鉴呢？您如何思考企业家领导者和公司战略规则执行团队之间的关系？
迈克尔A.库苏马诺：我想从互补的角度回答你的问题。我认为企业家领导力的核心，在于了解自身领导特质或者说性格特质中的长处和短处，然后建立一个可以弥补领导力特质中相对短板方面的战略规则执行团队。
盖茨、格鲁夫和乔布斯就是具备这种强个人魅力的企业家和领导者，我认为他们企业成功的重要因素，在于他们都认识并找到了可以弥补自己个人领导特质短板的战略规则执行团队。当然这种互补关系的建立，也需要在过程中不断优化和迭代学习。比如乔布斯是这三人中最后一个真正学会如何有效实践个人魅力型领导力的企业家，1985年，他从苹果公司CEO的职位上被解雇，直到1997年才回归苹果公司，并且经历了公司从1997年到2003年的濒临破产阶段。这些经历使他慢慢学会了如何正确地为战略执行团队授权与赋能。这些都是领导者需要不断学习的地方。
贾筱：在您提到的五项战略规则中，第一条您将其总结为“前瞻思考与向前归因”，您同时强调基于前瞻思考下的“冒险与豪赌”（第二条战略规则）。能否请您谈谈您对这两条规则的思考？如何鼓励职业经理人或公司CEO面向公司未来做更好的冒险，下更正确的赌注呢？
迈克尔A.库苏马诺：我们认为前瞻性思考和向前归因是一项重要的战略规则，因为公司都需要为未来做好准备。盖茨、格鲁夫和乔布斯，他们这些企业家思考未来的能力是独一无二的。然而，当我们去谈论面向未来做决策，并尝试冒险和下赌注时，我们需要注意的是，事实上盖茨、格鲁夫和乔布斯，他们并没有踽踽独行。这三位领导者，他们在做战略投资决策时都非常依赖于企业的“知识型员工”。这些“知识型员工”有些是公司高级管理人员，也有些是公司关键岗位的年轻员工，他们对于公司核心业务所涉及的技术变化与市场环境是最为了解的。因此，在我提出“前瞻思考与向前归因”，以及“冒险与豪赌”两条战略规则时，关键在于企业家需要保持开放的态度，找出谁在企业中具有关键的知识，然后向他们学习如何前瞻性思考和向前归因，并由此做出看似冒险的战略决策。
贾筱：您在书中谈到盖茨、格鲁夫和乔布斯三位企业家可能并不是典型意义上的完美领导者，但却是卓有成效的企业领导者。那么您怎么看盖茨、格鲁夫和乔布斯三位企业家对于领导者的培养和选拔呢？您个人的观察和建议是什么？
迈克尔A.库苏马诺：我认为公司在不同的发展阶段需要不同类型的领导者，所以对于领导人的选拔，很难给出一般性或者通用性的结论和建议。但我认为有一点是可以确定的，即大多数优秀公司一般都有匹配的领导班子，而这个领导班子往往是与公司创始人具有互补性的技能，且通常继任者都会从这个领导班子中脱颖而出。
然而，我认为微软和英特尔都犯了一个错误，即均任命互补型领导者继任盖茨和格鲁夫为首席执行官。两家公司确实需要新一代的领导者，但我认为继任者应该是拥有不同技能的领导者，而不仅仅是互补型的领导者。同样，在苹果公司的案例中，蒂姆·库克（Time Cook）以乔布斯的开端为基础，的确在公司管理方面做了杰出工作。但我预测不久的将来，苹果公司需要一位有新想法的新领导者。例如，微软在萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)的领导下做得特别好。他并非像当年的史蒂夫·鲍尔默一样成为比尔·盖茨的互补型领导者，相反，纳德拉是另一个时代的人，拥有诸多不同的技能。他成长于互联网、移动应用、云技术、开源计算和人工智能的时代。他最终有效地领导微软进入这些新的市场，而这是史蒂夫·鲍尔默无法做到的。战略规则细节
贾筱：关于未来，似乎一直是您对战略本质的认识。您在《微软的秘密》里面，对于微软的战略，最后也集中体现在“向未来进军”。《战略规则：来自盖茨、格鲁夫和乔布斯的五项经验》这本书中，您所提出的战略规则的第一条就是“前瞻思考与向前归因”。您指出，在上世纪80年代末到90年代初，三家企业可以获得成功的一个很大原因，在于他们都预判到未来的互联网行业的趋势在于个人电脑和软件开发。请问，能够做出这样准确的预判，对领导者的个人素质有何要求？领导人及组织高层又是如何来判断该预判是值得“下赌注”的方向的？因为有可能这种预判只是一个愿景，或是一个风险。
迈克尔A.库苏马诺：我并不认为盖茨、格鲁夫和乔布斯“预测”了未来——没有人能做到这一点。我认为他们所做的是“创造”他们认为技术上可行的未来，而这些创新是与摩尔定律相关的。他们各自通过创建三家公司（微软、英特尔和苹果公司）创造了未来，创造了产品并创建了他们预期的新市场。对你的问题，我的回答的核心在于：企业不应当去试图预测未来，应该去尝试影响和创造你面向未来的可能性。
贾筱：除了面向未来的战略导向，您在书中还提到，对于当下的战略，企业应该锁定客户，培养用户粘性。这里，我们可以看到微软和英特尔的战略是低价或者免费，苹果公司的战略是顶尖产品与高昂定价，这两种战略均获得了成功。那么，这两种战略各自有什么适用情境吗，企业应该如何来进行选择呢？
迈克尔A.库苏马诺：我认为这取决于公司想要实现什么样的战略目标。乔布斯想要主宰个人电脑的大众市场，而他于1984年推出的麦金塔计算机（Macintosh）的尝试以失败告终。但他影响了产业的技术和设计趋势，并设立标准，这些行业和技术标准也为微软windows的成功奠定了基础。乔布斯后来总结道，苹果不想在价格上竞争。基于这个战略目标，苹果制造了Macintosh和iPhone等高端产品。苹果尽管获取了高额的利润回报，但绝大部分的收入并不是来自手机产品业务本身。相反，对于微软和英特尔而言，他们拥有更强大的大众市场地位，所以他们才推广低价与免费战略，并通过规模效应取得价值回报。这些公司的经验告诉我们，这两种方法都是可行的，并且可以取得成功。至于公司该如何选择，需要结合技术、市场环境、战略定位等诸多要素进行分析。
贾筱：您在本书的战略规则中，建议在产品之外考虑平台，在平台之外考虑生态。我们都知道平台企业是一个双边甚至多边市场。请问，对于面向双边市场用户的初创平台型企业，在早期的市场拓展期应该如何思考产品、平台和生态？战略上优先发展哪一个？
迈克尔A.库苏马诺：在多边市场中，某一方通常比另一方重要，并吸引其他方。有时双方同样重要，必须同时或几乎同时建立。企业家和管理者需要就每个市场具体问题具体分析，事实上每个市场都有所不同。例如，对于爱彼迎（Airbnb）公司而言，供应方的房间对吸引租客来说非常重要。对于优步（Uber）/滴滴（Didi）公司来说，供应方的司机和汽车对于吸引乘客非常重要。对于操作系统和手机等其他市场而言，用户作为需求方对于吸引应用和服务提供商输出更多更好的产品具有更加重要的意义。因此，产品、平台、以及生态的战略思考需要具体问题具体分析。竞争与合作
贾筱：您在书中提到了企业之间的竞争与合作。在竞合关系中，您认为可以接纳竞争对手的优势特点，并最终通过有效的战略规则实现对对手优势特点的追赶超越。比如您举乔布斯的例子：“去追赶谷歌的云服务，然后超越它。”那么，对于一个企业来说，您认为实现对竞争对手优势特点的追赶与超越过程中，最困难的是什么？
迈克尔A.库苏马诺：这个问题，我认为最关键的困难，在于企业如何有效了解他们的竞争对手以及客户。我在自己的文章中讨论过这个话题，并将其称之为“柔道战略”。当然这需要结合具体情况。但有一点可以肯定，即使是最优秀、占主导地位的公司，他们的优势都是可以在竞争中被追赶超越的，只要竞争对手找到有效的战略，并清楚如何实施。
贾筱：您使用日本的“柔道”与“相扑”来做比喻，解释一个组织对其他公司优势能力的追赶与超越，这个过程在中国被称为“以柔克刚”。想请教您，您认为什么情况下需要这种“柔道”战略呢？
迈克尔A.库苏马诺：“柔道战略”在于使用杠杆和速度对付竞争对手，这是我在本书中提到的第四条战略规则的核心。公司需要通过杠杆和速度，对抗竞争对手的优势。该战略对小型和新创公司尤其有用。或者大型公司在进入新市场时，也会发现该战略的价值。举例来说，这就和乔布斯把苹果带入数字音乐和数字出版业务时的情境一样：在最初的谈判中，他非常聪明地以“柔道战略”应对竞争对手，没有人会认为苹果是改变数字内容产业的真正威胁。“相扑战略”在于利用市场力量来对付竞争对手，但在过程中，企业必须小心不要违反反托拉斯法。对此，商业史上有很多案例可供借鉴。
行业情境与中国情境
贾筱：微软、英特尔和苹果这三家企业都是世界级的互联网企业，都是高新技术驱动型企业。那么，对于那些传统行业（如制造业、服务业等）企业的转型升级而言，您在本书中提到的战略规则有什么借鉴价值吗？
迈克尔A.库苏马诺：我认为本书提到的战略规则，包括前瞻思考与向前归因；勇于冒险与豪赌；平台与体系建设；挖掘杠杆与权力平衡；以及个人特长与公司发展结合等这五大规则，适用于所有公司和行业。比如平台和生态系统规则——这一概念尤其适用于具有网络效应和多边市场结构的高科技行业。我在书中讲述了发源于1880年左右的由网络效应驱动的双边市场案例——黄页（the Yellow Pages）——它的成功就是基于传统的电信电话行业，而不是现在的数字科技行业。当然，即使许多行业本身不属于现代高科技，而是围绕传统行业属性开展业务，本书提到的战略规则也具有适用性。
贾筱：中国的互联网企业在世界舞台上发挥越来越重要的作用，如阿里巴巴、腾讯等。中国互联网企业发展过程中，对本书战略规则的借鉴与应用，您有什么建议吗？
迈克尔A.库苏马诺：我从亚马逊的研究中得到的启示是：一家公司不能过于依赖一项业务。亚马逊的所有利润都来自亚马逊网站服务。虽然亚马逊的增长令人咋舌，但其财务基础薄弱。阿里巴巴和腾讯发展的关键点则在于，他们会确保自己在进入新业务时，终有一天会获得投资的利润回报。我喜欢这两家中国互联网公司的多元化气息，我相信他们在未来的发展中会做得更好。当然，他们不要试图去复制亚马逊，也不应当过度多元化。
本文责任编辑：罗茜文