杂志汇IT经理世界

过去30 年，由于数字创新，商业界发生了戏剧性变化，只不过程度有限。虽然许多商业实践、产品和服务发生了演变，几个行业领域（如媒体）也发生了根本性变化，但核心业务被颠覆的企业却寥寥无几。不过这种局面即将发生改变，公司战略也将因此会受到影响。

所有颠覆（数字或其他形式）都在整个行业内上演，迫使盈利渠道发生重大转变：由一种主流商业模式转向另一种。新模式通常以极低的成本为客户提供同样或更高的价值。坚守旧商业模式的公司会丢失阵地，一些公司被迫关门大吉。拥抱新商业模式的挑战者获得优势，并在市场上获得主导地位。赢家可能是那些新进入者，比如上世纪80 年代的西南航空公司、90年代的谷歌以及最近的Netflix 和Facebook。它们可能从另一个行业转型而来，就像苹果从计算机转向移动媒体、亚马逊从食品杂货转向电子商务那样。或者它们可能是转变了商业模式的大型老牌公司，就像现在GE 尝试推出大规模的B2B 产品（比如集成的工业互联网平台Predix）。

至少从1997 年开始，商界人士一直担心发生颠覆，当时哈佛大学商学院的Clayton M.Christensen 教授在著作《创新者的困境：当新技术导致大公司失败时》中首次使用了这个词。但是过去15 年间商业界实际受颠覆的程度远低于人们的预期。普华永道的一个研究项目显示，他们跟踪分析了39 个关键行业领域的10大公司（按收入排名）。抛开三个最不稳定的行业领域（互联网软件及服务、IT 和生物技术），公司价值中平均只有6% 在整整10 年间发生了变化。即便在那三个行业领域，这个数字也只有10%。简而言之，如果你按各行业主导公司的市场份额增减来衡量颠覆程度，大多数行业还没有受到影响。

眼下这此颠覆浪潮则不然。如今的数字技术涉及了前所未有的广度和规模，与20 世纪初出的电力普及相当。数字颠覆的本质是，信息通信技术的进步引起行业价值发生变化。（按照这个定义，燃油汽车向电动汽车转变不是数字颠覆，因为这主要得益于电池技术的进步，但因数字网络向自动驾驶汽车转变却属于数字颠覆）。在今后几年，与这波浪潮有关的技术将相互促进并扩大彼此的影响力，其中包括人工智能、云计算、在线界面设计、物联网、工业4.0、网络战争、机器人和数据分析等技术。产品和流程会从周边环境与技术中学习并更新；市场会出现前所未有的大融合。正如电力那样，预计这波新技术的进步会改变几乎每个行业以及B2B 企业和B2C 企业中的众多商业实践。

虽然颠覆步伐不如人们预期的那么快，但现在也应积极行动起来，原因有三。首先，预防这种变化是需要时间的。好比飓风袭击海岸线时，你越晚采取行动，就越容易遭殃。颠覆发生的确切引爆点（tipping point）将因行业而异，但当颠覆发生时会同时出现以下几个特征。价格会下跌，资产值会缩水，客户改变习惯的意愿将决定变革步伐。如今这一幕已经出现在一些传统模式的零售商身上；它们可能没有正式破产，但投入到传统业务上的资金已不能带来收益。于是它们开始削减开支，店铺生意每况愈下。

其次，即使在早期阶段，在达到这个引爆点、痛失行业地位之前，坚守旧商业模式的老牌企业通常会看到增长率持平或下降。比如说，采用旧模式的零售连锁店在濒临破产前几年就会感受到对股东价值带来的影响。这就是为什么你需要让利益相关者（尤其是投资者）了解你正准备面对重大变化。最出色的投资者已经意识到哪些公司在数字颠覆方面处于有利位置。没有明确做出这种准备的公司往往会成为被收购的对象。

第三，切记：虽然变革步伐如同冰川般缓慢，但最终不可避免。颠覆最终会都会发生。这就是Christensen 最初那个论点的精髓：颠覆性创新最初会运用于一个毫无吸引力的小众领域，它似乎很容易被忽视。但它会逐渐成熟，能力素质日趋提升，然后进入到主流。在颠覆性创新的早期阶段，许多人似乎会以为什么都没有发生。但当他们感受到转变的时候，就会觉得颠覆像是瞬间发生的。所以如果你能及早开始准备，就可以防患于未然。

企业的未来取决于你对本行业、乃至整个社会的这些动态有多深的了解。应着眼于那些能体现你现有优势的战略性变化，而不是那些短期内可能给投资者留下深刻印象，但并不利于提升贵企业持续业绩的战略性变化。比如说，一些零售商试图通过外包当日送达等业务职能，来迅速提升数字实力。这可能会让投资者感受到它们的积极性，但从长远来看，除非新增业务能让公司拥有与创新有关的持续优势，否则可能无法盈利。

评估影响

你可能对数字颠覆在本行业的影响持怀疑态度，尤其当其他形式的颠覆似乎更迫在眉睫时，你更不会担心数字颠覆的发生。比如说，相比在油田式传感器和运行控制系统中最常见的数字技术，石油天然气行业受到水力压裂（fracking）的颠覆更大，这种非数字技术大大提高了油气产量。虽然汽车行业正从自动驾驶汽车方面展望未来的发展方向，但电池技术可能会带来同样巨大的变革；因为电池技术可能决定着汽车厂商何时放弃内燃机动力。过去发生的几大颠覆根本不涉及数字技术，比如西南航空和瑞安航空（Ryanair）等采用的点对点模式颠覆了航空产业的中枢辐射模式，比如小型钢铁公司对钢铁巨头构成的威胁。其他非数字颠覆会继续对行业带来巨大影响，比如生命科学行业中的个性化医疗或化工品行业中的纳米技术。

但数字颠覆在几个关键方面和其他颠覆有所不同。数字颠覆涉及减少实体资产需求的技术；比如用流媒体取代光盘，比如利用算法为共享车辆企业确定交通路线从而提高乘客出行效率，并减少在某个地区所需的车辆数量。数字系统通过积累数据，借助机器学习，不断提升新商业模式的性能，从而加速带来的影响。同时，数字颠覆也会重塑价值链和市场，使行业领域之间原来的差异无关紧要；现在的单一家庭设备可能是音乐播放机、恒温器、安保系统和零售门户网站。数字颠覆影响着多个行业领域，它会促使公司通过搭建平台来扩大规模，而平台降低了进入新地区或推出新产品和新服务的成本。数字颠覆的另一个影响是，众多行业更加需要拥有软件技能（比其他形式的技术能力更容易被替代）和硅谷素养的人。可以这么说，上世纪80 年代航空航天和国防行业的人根本开发不出今天的远程控制军用车辆和无人机，让人们可以像玩视频游戏那样远程驾驶。只有计算机行业的人才能做到这一点。

想有效应对这种颠覆，公司必须要重塑自己，从一种商业模式转向另一种模式。比如说，Netflix 这家公司通过连续两次数字颠覆来获得成功。在这两次转变中，随着每一次技术进步，该公司都准备好了一种相应的新商业模式，从而以更低的成本更有效地满足客户需求。

1997 年Reed Hastings 创立的Netflix时，竞争对手是百视达音像店（Blockbuster Video），这家实体零售店拥有众多的社区连锁店，当时称霸美国的录像带租赁市场。通过邮寄DVD，且不需规定日期前寄回，Netflix 降低了消费者成本，大幅削弱了百视达的优势。其商业模式用月租费取代了单次租费，加大了对客户的吸引力。它初次使用类似亚马逊的客户数据收集方法也是如此；按照客户所租影片的类型，Netflix 会向客户推荐可能吸引他们的影片。起初，百视达似乎不受这一威胁的影响；整体收入中只有一小部分受到了Netflix 这个颠覆者的影响。但由于实体店的固定成本，损失的收入渐渐蚕食每家店的盈利能力。颠覆之前，几乎所有的百视达商店都以利润来支付资金成本。颠覆之后，只有大概一半商店能这么做。

在2007 年开始的第二波颠覆中，Netflix推出了流媒体点播服务，颠覆了自己的业务（并淘汰了百视达的其余商店）。百视达的对策是，开辟新的收入渠道（比如卖爆米花和糖果），但还是走下坡路，并于2010 年申请破产，彻底销声匿迹。短短几年内，绝大多数的Netflix 消费者都转向了流媒体。该公司当时不仅与DVD 租赁业竞争，还与有线电视业竞争，后者应势而变，推出了自己的视频点播服务。此外Netflix不断完善数据分析能力，提供更精细化的建议，这样消费者可以更快地浏览视频，并获得流媒体的灵活性。这种分析能力自然有助于原创内容的制作，从2013 年的《纸牌屋》开始，直到2017 年，Netflix 已经发布了350 多个原创系列节目。

值得一提的是，上世纪90 年代初还是软件企业家（创办Pure Software）的Hastings几乎一开始就预见到了流媒体的前景。他知道，当时的计算和电信技术还未做好通过互联网来提供影片点播服务的准备，但这一幕会很快到来。订阅模式是他进行的第一次颠覆的核心，这一颠覆不仅旨在提高公司的短期竞争力，更在于让公司重新定位以便在技术允许的时候提供流媒体服务。2005 年接受Hastings 接受Inc.杂志采访时所说的一句话显示了他的远见卓识：“在不久的将来，DVD 会继续创造巨大利润。Netflix 至少还能保持10 年的主导地位。但是互联网影片来袭是大势所趋。我们已经开始将每年1% 至2% 的收入投入到下载服务，我认为这非常令人兴奋，因为下载服务会从根本上降低我们的邮寄成本。我们希望在视频点播普及时我们已做好了相应准备。这就是为什么该公司名叫Netflix，而不是DVD-by-Mail。”

Hastings 最开始就希望进军影视内容制作领域，同样是因为他看到了商业价值。他告诉Inc.：“我们致力于成为像HBO 那样彻底改变娱乐业的公司。”这番话给其他公司的启示是，准确地洞察本行业的数字颠覆不仅有利于了解那些需要积极应对的挑战，还可以让你了解别人还没有看到的机会，从而使你的战略更清晰明了。

在这两次剧变中，Netflix 紧跟颠覆浪潮，充分利用了加快变革的以下三个因素。这些因素同样可以在你所在的行业中带来大好的机会：

1.显著降低成本。几乎每次重大颠覆都会显著降低价格，幅度之大常常让传统行业观察人士备感惊。个人电脑就是典型的例子；它拥有了台式机以前要花数十万美元才能获得的计算能力。当两件产品质量一样好或其中一件更好时，价格较低的产品总是更有市场，而质量更好、价格较高的产品只能拥有暂时的市场。此外，连那些看起来似乎更昂贵的颠覆（比如iPhone）往往也都可以带来成本效益。因为对许多用户来说，iPhone 让人们无需购买固定电话、音乐播放机、相机、计算器、便携式组织器、电子日 历、闹钟、电视机以及电脑。这款手机整合并定期升级了所有这些功能，且无需任何额外成本。

但真正颠覆性的公司并不会一味降低价格。它们因为做到了沃尔玛所说的“天天低价”而保持着良好声誉：但由于节约成本是它们的一贯做法，所以不一定会受到关注。如果顾客认为可以信任一家公司的低价承诺，就会变得无比忠诚；相反如果这家公司任价格上涨就会失去顾客的信任，从而丧失其价值主张。亚马逊会偶尔降价出售第三方卖家的商品，与此同时仍为每件商品支付原价，以此来确保价值/价格声誉完好无损。

Thomas Hansso n 和Nick Ho dso n 在2000 年代中期发表的一篇重要文章《模式入侵》（Format Invasions）中所说：“极低的成本是许多市场的撒手锏，戴尔、Inditex（Zara）服饰、全国金融公司、纽柯钢铁、沃尔玛、嘉信理财、丰田和西南航空等各行各业的公司就是佐证。丰田的精益制造方法着力消除生产系统中的浪费，因而其成本远低于底特律的三大汽车厂商。西南航空采用的点对点航空模式大大降低了航空业传统巨头的‘中枢辐射’模式固有的地面和飞行成本。”

数字技术也有助于降低价格，因为如果运用得当，数字技术可以持续降低运营成本。比如说，3D 打印已在研发中大大降低了原型设计成本，这项技术也可能对与贮藏部件有关的库存成本起到同样的成效。

2.更有效地满足客户需求。颠覆性商业模式通常会找到新的方法来满足客户需求，不是为客户提供便利就是为他们提供价值。亚马逊之所以能取代其他在线零售商不仅因其低廉的价格，还因其使用了一种极其便利和更具交互性的界面。由于大多数人不愿意改变习惯，即使在早期采用者表达热情之后，真正的颠覆也常常需要经历相当长的时间。新体系不仅必须是人们想得到的，还要是可信任的。

比如，1967 年推出的自动柜员机（ATM）在上世纪80 年代已随处可见。即便在早期阶段，人们也认识到ATM 是一项颠覆性的数字技术，它会提供前所未有的便利，让人们极其方便地存取现金、查对账户。但直到90 年代中期，ATM 才被大多数银行客户所接受。在此之前，许多人更喜欢面对面与出纳员办理业务；因为在ATM 操作时，存款有没有正确入账，他们不能确定。如今出现了类似的一幕：云计算迟迟未得到广泛应用。许多公司仍然依赖内部数据中心，一方面是由于网络安全等一些关键性功能仍处在完善阶段。

3.更好地利用资产。数字技术让公司得以用过去未充分利用的资产做更多的事情，或者找到别人没有看到的机会。这有利于扩大公司规模，进而提升盈利能力。比如说，Zipcar 等公司发展临时租车会比传统的汽车租赁公司顺利许多，因为它们能更容易地定位其汽车、跟踪汽车的使用情况。同时，云计算系统可以比内部存储系统更高效地利用联网处理器的时间。此外，另一种资产则是员工时间。通过数字追踪，企业更高效地利用员工时间，从而实现弹性工作时间、轮岗制和远程工作机会等。拼车服务则结合了几种未被充分利用的资产，包括汽车、驾驶员技能以及驾驶员原本可以用来寻找乘客和管理开票程序的时间。

想要更好地利用资产就需要老牌公司将那些已内在化，并影响其业务经营的法规和治理结构调整成新的方法。比如说，拼车服务之所以能进入许多城市是因为它找到了一种模式，能够让它在以下多方的压力中生存下来：实行牌照制的出租车公司（通常受到高度监管）、受限制较少的汽车服务以及未充分利用起来的私家车。法规常常旨在保护既有资产（这里指出租车牌照和运营许可证）；因此找到允许的规避方法会让新的颠覆性商业模式有机会发展起来。等到监管部门赶上来，颠覆性模式已经大受欢迎、无法被取代，拼车服务就是这样。

对资产的依赖还有助于解释为什么一些公司固守旧商业模式如此之久。不妨以那些在实体店地段上过度投资的零售连锁店为例，它们的投资回报率再也不足以紧跟形势。出售零售连锁店而获利又需要时间。在此期间，资产一直需要维护，零售连锁店就会面临降低维护成本的压力，即使这意味着客户体验的质量下降。当步履维艰的零售连锁店无法关闭无利可图的店面时，那些商店的经营状况明显恶化，因而使客户远离该品牌。

Netflix 运用数字颠覆的这三个驱动因素创造了价值。它降低了成本，尤其是考虑到百视达的滞纳金成本。由于熟练运用分析技术，Netflix 找到了吸引消费者需求的新方法。流媒体利用了个人电脑、平板电脑、智能手机和互联网基础设施，这些都是消费者已经付费的资产。此外，由于Netflix 的经营模式基于互联网，它规避了广播和有线电视方面的法规。

引爆点之后

颠覆性公司在所有这些方面带来更大的价值后，客户加入进来，客户的旧习惯会很慢地消失，原有的关系以及产品和服务体系仍适应旧方法。但最终，随着收入和购买转向新模式，并迅速受到追捧，颠覆最终会达到引爆点。比如说，当客户终于发现改用流媒体或使用智能手机作为相机是多么简单、多么有益，到那时，大多数人也会突然转变习惯和想法，行业也是如此。之后，只要几个月的时间，旧商业模式再也无以为继。

一旦达到引爆点，哪怕市场份额出现极小的变化对旧商业模式来说也是致命的。比如，零售连锁店的一小部分成交量转到网上后，会导致利润大幅下降，因为实体店的固定成本（包括人力成本和店面支持上的费用）依然存在。想要弥补这种损失对许多公司来说是不可能的，对于其他公司来说，需要采取激进的措施来解决这一问题。这就是为什么沃尔玛在等待多年后在2016 年收购了折扣商店Jet.com，以改变商业模式。沃尔玛的领导人认为，再也不能忽视颠覆。

颠覆通常有两种形式。在一些情况下，新模式几乎完全取代旧模式。比如那些在预录录音带，打字机和胶片摄影等行业发生的颠覆。这种有关行业价值的大规模转变威胁到了老牌企业的生存。很少有老牌企业能生存下来。

而大多数颠覆是局部性的；新旧商业模式并存，瓜分市场。总利润池足够大，因此足以让两种商业模式共存，尽管有时会呈现新的形式。一些传统公司会选择适应新形势，设法继续吸引新客户。比如说，网上杂货商并没有取代社区超市，可能也不可能取代，其中一方面的原因是运送新鲜食品，并确保其质量的成本很高。但网上超市迫使传统食品零售公司通过添加准备好的主菜、新鲜的本地产品和路边取货服务来调整其业务。

许多局部性颠覆可能一直持续下去。比如酒店可能会与住宅共享服务长期共存。在其他情况下，商业模式颠覆可能从局部性颠覆，最后演变成全面或近乎全面的颠覆，就像智能 手机实际上取代了数码相机那样。无论怎样，面对颠覆正确的反应不是恐慌，而是寻找可以颠覆自身业务、乃至本行业的方式，并运用让你得以起家并能继续成就你的优势。

这次数字颠覆会产生深远影响。数字技术已经表明，谁也无法试图控制它。科技行业已表明意愿以帮助公司竞争之名，借鉴形形色色的企业。最后，由于全球性平台的出现，其他行业会更容易打造有活力的、颠覆性的新商业模式，这类平台包括中国的“一带一路”、欧洲的工业4.0 平台以及亚马逊、谷歌和微软等巨头的云系统等。制约贵公司的不是技术，而是能切实运用这三个驱动因素的能力，也就是降低成本，吸引客户，更好地利用资产。如果贵公司能运用数字技术有效地做好这项工作，就有望成为数字颠覆时代的赢家。

（作者Leslie H. Moeller 是普华永道美国公司前合伙人，也是普华永道旗下战略管理咨询公司思略特前全球主管。Nicholas Hodson 是普华永道思略特美国合伙人，擅长为零售商提供战略转型、绩效改进和数字战略等方面的咨询。Martina Sangin 是普华永道美国总监，常驻芝加哥。本文由普华永道思略特授权刊载。）