杂志汇清华管理评论

战略领导力是一家常青公司和一家普通公司的最大区别。很多存活下来并且不断创新发展的大公司都是拥有战略领导力的公司。

刘彦声：清华大学经济管理学院博士生

罗伯特A .伯格曼（Robert A Burgelman）教授是国际战略与创新管理领域大师级人物，世界顶尖的斯坦福商学院Edmund W.Littlefield管理学教授，斯坦福高级经理人项目（the Stanford Executive Program，SEP）执行主任。1981年以来，伯格曼教授一直在斯坦福商学院讲授战略管理。在此之前，他曾任教于安特卫普大学（比利时）、纽约大学以及哈佛商学院。他先后从安特卫普大学获得应用经济学学士学位、哥伦比亚大学获得社会学硕士学位和组织管理博士学位。

伯格曼的研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。他通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用。他调查了企业开始新业务（通过创业、企业内部创业及收购）、放弃别的业务（通过战略性撤离）的方式，以及怎样导致与环境的协同进化。他写了100余篇原创性企业案例。目前，动态环境下的非线性战略动力学带来的难题是他的关注重点。

其代表作为畅销书《洞察公司创新》（1986)、《战略就是命运：战略运筹如何造就公司未来》(2002)，《战略动力学》（2006)及经典教科书《技术与创新的战略管理》等。他每年为全球大型企业高管讲授《战略领导力》等高级经理人项目课程。他曾担任多家公司领导人的顾问和AboveNet Communications公司董事，现任Uniscape.com和SaveDaily. com董事。他还担任e-Exchange公司和Viador公司顾问委员会委员以及《Strategic Entrepreneurship Journal》副主编。

“刺猬”与“狐狸”

TBR：您对于商业世界中的不同角色有一个非常有趣的比喻——“刺猬”与“狐狸”，您可以向我们的读者简单介绍一下这个比喻背后的含义吗？

伯克曼：刺猬与狐狸的比喻来自于古希腊的一则寓言。狐狸同时追求很多目标，把世界当成复杂的整体来看待，而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，基于一条基本原则来行动。

首先我们要了解在公司情景的研究下，一个“刺猬”指的是什么。比如“真正的”创业者或是创新者，往往就是刺猬模式，专注于一个领域或市场，他们非常的专注，成功的创业者总是专注于一个方向。当“刺猬”在工作时，只需要给他划定一个有效的空间和工作范围，他就可以认真地工作。但是同时，在大公司中需要一位管理者来管理“刺猬”，也就是“狐狸”，因为他们更加了解整个公司的发展方向。在实际应用中，我认为如果你汇报的领导不是“狐狸”，不能比你更加清楚整个公司的走向和大战略，那么你就没有必要再为他打工了。如何有效地建立战略领导力

TBR：您最新的研究观点中，提到了“战略领导力”（Strategic Leadership）的概念, 您可以向我们的读者简单解释一下这个概念和它的先进性吗？

伯克曼：对于一个大公司来说，把公司战略梳理成为“钻石型框架”是非常复杂和困难的，钻石型框架指的是：1. 我们有什么能力和优势；2. 我们是做什么的；3. 我们的战略是什么；4. 成功的关键是什么，这其中就要用到战略领导力的能力。我认为，一个大公司的CEO需要拥有以下几点战略领导力能力：1. 对所在行业进行定义，对在这个行业中成功的标准进行定义；2. 如何获得竞争优势，通过把公司的产品、市场定位与独有的竞争能力结合，从而获得可观的客户价值；3. 有效的执行战略，把制定的战略和实际执行有效的结合；4. 在外部和内部动态环境变化的情况下仍然能够完成这些任务。

那么如何才能有效的建立战略领导力呢？我可以给出几条建议：首先要同时拥有从上至下和从下至上沟通机制的战略领导力体系，让战略领导力可以贯穿整个公司的流程；其次，要学会在动态的环境中及时转换；然后，需要做好战略资源配置中的适合与升级之间的平衡；最后，保持紧密的CEO与董事会之间的关系。

TBR：您可以通过实际的公司案例来进一步阐述关于“战略领导力”的相关概念吗？

伯克曼：战略领导力是一家常青公司和一家普通公司的最大区别。很多存活下来并且不断创新发展的大公司都是拥有战略领导力的公司，而最为典型的例子就是惠普公司。惠普公司经历过七次转型，而这七次转型中每一次转型的成功率并不是递增的，基本都是50%，所以确保每一次转型的成功就取决于战略领导力。

能够长期存活下来的公司可以分为两类，一类是看创始人设立的动机，是基于短期的财务目的，还是想把公司做成一个长期的机构。另一类则是取决于公司的适应能力。这其中，战略领导力可以促进公司适应能力的增长。前面我已经提到了，公司CEO保持战略领导力的思维和执行能力是非常关键的，如何对行业进行定义，并找到合适的市场定位，而惠普公司的历任CEO都很好的做到了这一点。惠普公司的第一任CEO，也就是戴维·帕卡德（Dave Packard）和比尔·休利特（Bill Hewlett），他们建立了一家成功的测试、测量仪器公司；第二任CEO约翰·杨（John Young）开始关注并重点发展电脑业务；第三任CEO路·普莱特（Lew Platt）把HP的重心转移到商品市场（消费者市场）；随后的几任CEO也在不同程度上改造、转移适合当前行业趋势的发展重心，直到现任CEO梅格·惠特曼Meg Whitman把HP公司的消费者业务分解出去以适应当前的环境。在惠普公司的发展过程中，历任CEO都面临着三个重要的战略问题：承诺（Commitment），困惑（Confusion），冲突（Conflict），当解决这三个问题以后，公司的发展方向也就迎刃而解。

战略是一种思维方式

TBR：“战略领导力”是天生的吗？还是可以通过后天培养的？

伯克曼：作为一名大学教师，我肯定不能说这能力是天生的，不然的话我就要失业了。但实际上，这种能力就跟所有的能力一样，有的人这种能力多一点，有的人少一点。说到战略，其实它是一种心态，它是一种看待事物的方式，战略是一种世界观，所以我经常跟大家介绍战略领导力，我经常会通过一种战略性的眼光看待事情，不是一年做一次战略性的衡量，这是不够的，我一直在用战略性的眼光看问题。比如有一天在电梯里碰到你的同事，你跟同事分享一下今天听到的问题，人家会问你战略到底是什么意思？到底什么是战略领导力，你应该怎么说呢？我建议你可以这么说，归根到底战略就是一种思维方式，战略可以驱动行动，从而帮助你在竞争和合作中获得成功，这就是战略。

如果你是一家公司的CEO，或者是高级的领导者，你希望公司其他的领导怎么样来投入他们的资源、金钱、技术、才能，你希望这些领导人怎么样来投入，希望他们怎么样行动？我们的行动都是由我们思维来指导的，如果他做了某些行为，就能够理解他背后的动因是什么，大部分情况下我们都会说，我们期待公司其他的领导能够更多的来投入我们公司，这就是战略领导力的一个表现，所有人都在为公司贡献资源，不仅仅领导在做，员工也在做。如果大家相信这一点的话，第三点就非常简单了，我们所有高级领导人都必须教这一点，把这一点教给你的员工。

“更衣室文化”与“惠普之道”

TBR：战略对于一家公司的确很重要，那么您认为文化在一个公司发展中扮演着什么样的角色？文化对于公司发展做出了什么样的贡献？

伯克曼：我认为有一个概念，可以称为更衣室文化。更衣室是在赛场上队员们和教练来探讨策略的地方，他们会在更衣室里探讨策略，发生争论，也可以讨论很多其他的事情。但是不管话题是什么，只要队员们觉得有交流和辩论的必要就去到更衣室。当他们从更衣室出来的时候，就形成了一个更强大的团队，在强大的凝聚力中朝着一致的方向去发力，这就是公司文化的一部分。

拿惠普公司来说，他们的创始人最开始提出了“惠普之道”。“惠普之道”的精髓就是只要企业提供了合适的环境，员工们必然会全力以赴。企业文化包括了对员工的承诺、对客户的承诺和企业的运营方式。虽然惠普公司现在已经一分为二并有了不同的领导团队和不同的汇报机制，但是所有的领导都会回去读惠普之道，找回最初的公司文化。所以一个好的文化可以照顾到公司的方方面面，使公司作为一个整体向前推进，这样才能让公司始终获得成功。

硅谷：创新雨林

TBR：一个好的创新环境能够让创新成果的概率大大上升，您对这个观点有何评价？

伯克曼：关于创新环境的理论我写了很多东西，多年之前我在明尼苏达州大学就做过相关的演讲。明尼苏达有一家非常著名的公司，叫3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司），一个非常具有创新精神的公司。我觉得3M所营造的创新环境就非常好，他们允许员工使用15%的工作时间去做创新相关的事情。在我当时做完这个演讲之后，其中有一位高层管理过来跟我说，你能不能给我们举个例子，怎么样做自主创新？我的答案就是15%这个数字。比如说在Google这家公司，你每周有一天可以在家办公，但是这一天是周末的其中一天，所以员工其实没有太多的时间去休息、睡觉，也更没有时间去做创新。相反，当员工可以使用15%的时间去做创新时，他们实际上可以更加高效的使用碎片时间去思考问题，并找到创新的解决办法。另一方面，一个好的创新环境还需要包括对于犯错误的宽容度。3M公司就很好的做到了这一点，公司奉行的Mcknight准则之一就是对犯错误有所预期并容忍失败。

TBR：您来自斯坦福大学，对于硅谷的方方面面也极为了解。而中国的雄安特区目前也在打造一个世界级的创新生态城市的样板，您对雄安地区的发展有何建议和畅想？

伯克曼：我先简单的谈一下硅谷模式。其实没有人知道硅谷到底是怎么运作的，就像一个热带雨林一样，是一个庞大的、不受任何一方控制却又良性发展的生态系统。剑桥大学就曾经试图复制一个硅谷，但是没有成功，因为硅谷是一个自主发展的过程，从头来打造硅谷这样一个庞大的组织并且保留自主的管理体系是非常难办到的。

而雄安模式并不仅仅是仿造硅谷的模式，所以我们必须重新审视雄安的规划，综合考虑中国的文化以及政府的想法，怎么样创造出一个支持创新的环境并让这个环境变得非常有效。我是一个来自洛杉矶的美国人，所以我并没有资格来讨论雄安应该规划成什么样，但是我们要思考的是雄安取得成功需要哪些因素，比如哪些合作，哪些运作模式的叠加，并找到能够鼓励创新发展的最佳模式。

本文责任编辑：刘彦声[email protected]