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合伙人制大势所趋

近期，听到一位互联网金融企业的HRD 抱怨说，公司去年开出年薪 150 万元价码挖来的系统架构师要跳去某知名互联网企业了。在他进行挽留时，这位系统架构师坦诚道：“对方企业确实开出了年薪260 万元，但这并不是打动我的主要原因。主要是创始人还承诺要给价值 2000 万元的期权，这就令人无法抗拒了。因为 40岁‘退休’是 IT 人的共同追求，实现这个梦想仅靠高年薪是不够的，拿股权才有可能。所以，这个条件我无法拒绝。”整个互联网行业的人才都在通过用脚投票的方式聚集到那些给期权、推行合伙人制的公司，企业如何用合伙人制突破人才瓶颈已成为一个热门话题。

在这个信息透明化的时代，雇佣制、科层制等传统的企业模式似乎已经触礁，越来越多的企业感受到发展阻力变大，企业内部也出现一系列无法解决的问题。中国企业的平均寿命只有 3-7 年，而世界 500 强企业在经营多年后仍存续的有近40%，这种反差与企业自身的经营管理模式关系很大。总体来看，我国企业较为突出的经营管理问题主要有以下几个方面：

人才流动受限。在企业传统机制内，很多员工即使再有能力，也会因为到公司时间太短或工龄较短得不到重用，长此以往积极性和创造性就会慢慢消退，不利于员工和企业的长久发展。

人才激励机制缺乏，人才保留难度大。改革开放四十年来，产业价值链的主要增值环节已经逐步从劳动密集型企业转移到了知识密集型企业，人才成为企业制胜的核心武器，而掌握知识资本的高端人才和团队已不再满足于为别人打工赚钱，而是更关注自我价值的实现。由于缺乏相应的激励机制，人才保留难度加大，企业发展受到人才瓶颈制约明显。

劳动力成本加大。对很多企业来说 ,传统机制带来的还有沉重的劳动力成本。随着科技进步、市场环境优化和工作效率提升 , 企业原有的体制必须不断调整 , 甚至裁员 , 否则就会面临沉重的劳动力成本负担,这种固定支出让部分企业不堪重负。

组织臃肿，大企业病凸显。诸多企业在发展过程中出现组织及部门设置逐渐臃肿、管理内耗增加、管理效率低下的大企业病现象，且有积重难返之势，系统性问题凸显。

对内看，企业需要持续提升综合管理效率；向外看，企业要不断适应环境变化带来的挑战——这是企业发展需要始终面临的两个命题。

诸多企业为应对挑战做出努力，企业平台化、组织扁平化、经营成果共享化的趋势愈发明显。因此，能够系统体现上述特点的合伙人制备受青睐。例如，小米科技去 KPI 驱动，采用扁平化管理，贯彻以人为本的思想；老板电器下放经营权，推出“千人合伙人计划”；万科推行事业合伙人，实现地产业白银时代企业的转型升级；海尔鼓励内部创业，让员工成为创客，探索“人单合一”新模式；永辉超市通过一线员工合伙人制和专业买手股权激励，提升组织绩效；华为采用“获得分享制”，让合伙人制度取代传统雇佣制。不论互联网企业，还是传统企业，合伙人制已成为企业应对人才流失，吸引人才加盟的核心手段之一。

相比传统的薪酬绩效激励方式，合伙人制度能够更好地实现企业与核心人才的利益绑定、激发干劲，通过解决组织、人才问题提升管理效率。主要有以下优点：图 海尔员工创客化的小微自主经营体人资关系更加紧密。实行合伙人制，经营者获得剩余价值分享，实现股东与人才的利益绑定，弥合纯雇佣制下“所有权与经营权不一致”的缺陷，由此，经营者就可以真正承担风险 , 积极地做出有利于企业的决策。

人才开发更加充分。实行合伙人制，能够整合内外部人才，建立人才生态圈。合伙人制不仅能够给内部人才充分发挥的空间，使其有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益，还能够吸引外部人才加入，建立企业人才生态圈，拓宽企业的护城河。

促进内部管理提升。实行合伙人制，在企业总部层面，通过人、财、事权的充分下放，总部承担平台职能，实现组织扁平化、人际关系平等化，总部管理效率得以提升；同时，合伙人采取小团队作战，业务开展更加灵活，管理效率更加高效。

共享提高资源利用。实施合伙人制，企业整合并提供优势资源，使有限的资源被充分利用，利用率得到提升。

基于以上优势，实施合伙人制，给合伙人匹配相应的权、责、利体系，充分激励合伙人，有利于实现优秀人才与企业利益的深度绑定，进而解决企业人才流动性高、人才保留难的痛点；同时，通过合伙人制，充分授权和放权，以达到促进合伙人自管理的目的，可降低企业的管理成本，某种程度上也能够解决企业长期存在的管理痛点。

互联网企业如何推行合伙人制

从广义的概念上来看，在一起做事的人就可以称为合伙人。我们重点关注的是企业希望深度绑定、长期激励的核心人才，那么对于促进企业发展来讲，如何制定推行一套从根本上激发合伙人积极性、创造力的制度就显得尤为关键。合伙人制，不仅是个名词，必须要有系统制度安排和规则设计，从笔者的长期观察和实践来看，“合伙”的方法和手段，至少可以从以下三个层面来实现：

股权合伙，深度绑定

股权合伙即通过让核心人才持有公司股权（实股）实现对合伙人的深度绑定和激励。合伙人持有公司股权即转变为公司股东身份，可以与老板（大股东、创始人）共创、共享、共担，与公司从利益共同体走向事业共同体甚至命运共同体。

对于初创型互联网企业来讲，联合创始合伙人共同出资按比例持股的方式已极为普遍。对于成熟型互联网企业来讲，期权形式最为常见，也更为合适。期权的特点是，给予合伙人（激励对象）以约定的价格在未来购买公司股权（股票）的权力，达成约定的考核指标后可选择行权（时点股价高于约定价）或不行权（时点股权低于约定价），所以对于互联网企业常见的“短期不盈利、长期高增速”特点极为适配，比如备受关注的百度、阿里巴巴、腾讯、京东、小米、美团，都曾在上市可期或上市前后针对核心人才实行过期权激励。

而另一种常见的股权激励形式——限制性股票，则对于已盈利、且业绩较为稳定的传统型企业更为适配。因为限制性股票是以最低打五折的价格授予合伙人（激励对象）一定份额的股票，通过锁定设计绑定业绩指标，达到业绩指标则逐步解锁。可以发现，我国 A 股上市公司多为规模较大、业绩稳定的企业，其中采用限制性股票模式激励核心人才的企业占 72.5%（2016 年数据）。此外，业绩股票、员工持股计划也是常见形式。

事业合伙，同创共享

常见的有内部创业孵化、项目跟投、虚拟股权等形式。

内部创业孵化模式，以完美世界为例。

• 初级阶段：对内部创业员工实行的是项目提成激励。完美世界的员工，只要有志于做一个好的游戏项目，即便不带团队，也可以提交申请负责项目，完美世界公司将负责全部开发成本，给予IP、引擎、美术支持，并负责运营产品，该员工除工资及部门奖金外还可获得项目提成。

• 中级阶段：内部创业工作室团队获得研发利润分享+工作室带头人百万年薪。已带领团队或有志于带领团队者，即可在完美世界内部成立工作室，工作室团队可获得公司所有自主引擎和美术资源（需按照约定方式付费或约定交付利润的 2%4%），研发收益在扣除研发成本后利润的30% 归工作室团队用于分红，且不用承担公司管理成本。

• 高级阶段：鼓励优秀的工作室成立子公司，通过子公司持股激发内部创业团队。对于连续研发产品成功的工作室，允许成立子公司，独立核算，全员持股下限30%、上限 49%。（从实股层面实现合伙，参照上文“股权合伙”部分）。

完美世界的案例，包含了内部创业孵化各阶段的不同形式，极具代表性，可供处于不同发展期的互联网企业深度参考。

项目跟投模式。即项目参与者投资所参与的项目，盈利后可按比例（可加杠杆）分享收益。此种形式在房地产行业极为常见，“用钱投票”的形式可切实激发项目团队的责任心、积极性。

虚拟股权模式。某些不便采用实股激励的企业，可采用虚拟股权（出资、不出资均可设计）对合伙人进行激励，通过虚拟股权的增值权、分红权，激发合伙人干劲，从而促进公司发展。

业务合伙，平台做大

常见形式有团队打包式的自主经营体、超额业绩或利润奖金激励。

自主经营体模式。以韩都衣舍的小组制为例：由买手、运营、页面制作、订单管理等角色组成小组，自主决策、独立核算、获得配资和提成，公司平台对小组给予资金、品牌、数据、IT 系统、人员培训等多方面的支持。每个小组多劳多得，只要滚动发展得好，所获收益上不封顶；业绩排名倒数的小组要打散重组。通过正向、负向两个方面的机制设计，韩都衣舍在服饰品牌中发展迅速，成为网店女装销量之王。这种团队打包式的自主经营体模式，在金融投资、律师、会计师等人力资本密集型行业里极为常见，已有多年的运作历史。

　　超额业绩（利润）奖励模式。即公司设定业绩指标（营收、利润等），对核心团队通过努力实现的增值部分进行奖励或利润共享。常见于重资产、流程化（节点不明显）、业务不易封装的公司。永辉超市推行的一线员工合伙人制本质上就是这种模式。

推行合伙人制的难点

在具体推行合伙人制的过程中，有以下几点需要特别注意。

一是合伙人制的设计要匹配企业的行业属性和业务模式，不可照搬照抄。永辉的合伙人制是以门店为单元激励一线服务人员，因为生鲜零售行业的经营重点之一就是提升顾客购物体验和服务质量，降低生鲜产品损耗率，其中一线人员起决定性作用；爱尔眼科合伙人计划是骨干员工参股新建医院，因为眼科医生就是企业的核心资产，而且这些医生另立门户相对容易，因此需股份合伙实现强绑定；泸州老窖的合伙人制是“柒泉”模式与渠道合资，因为目前国内白酒行业最重要的竞争要素之一是稳定的渠道关系资源……对于互联网企业，其背后的行业属性不容忽视，因为同样是互联网企业，所处行业和细分领域不尽相同。

很多传统行业由线下业务向O2O转型，如线上教育（教育+互联网）、移动医疗（医疗 + 互联网）等；很多行业由人工化向智能化转型，如智慧工厂（制造业+互联网）、智慧环境（环境治理与监测 + 互联网）等行业。其中，互联网本质上是提升信息流通效率、资源配置效率，提供智能化分析与决策等功能的一种工具，合伙人制的设计依然要契合企业资源和业务特点及所处行业属性等。

二是合伙人制的顺利实施离不开平台价值的塑造，否则即使合伙人制设计得再完美也可能无法留住人才、吸引人才。平台价值可体现在两个方面，其一是企业的核心竞争力，这种价值要在行业内有较强的含金量，例如品牌优势、稀缺性资质、核心客户资源与公关能力及核心技术优势等；其二是平台能为合伙人开展业务提供良好的服务与支持，例如财务管理、信息化管理系统、人力资源管理等。

三是合伙人制的实施将带来组织和管理方面的变革，需要在实施过程中不断调整和优化。以自主经营型业务合伙模式为例，挑战主要体现在三个方面：一是总部平台的侧重要从管理转向服务，平台需提高服务响应速度、简化审批流程等；二是原有汇报关系和流程管理或将打破，由上下级关系转变为平等关系、竞合关系；三是精细化管理（自主经营体的独立核算、个人或团队的价值贡献的评估与定价等）及风险管理（法律风险、业务质量、客户满意度、资金安全、品牌维护）等方面。

海尔作为一家传统制造业企业，借助互联网思维，推行“人单合一”合伙人制，核心是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业收益的分享。该合伙人制打破了海尔原有的管理体制，在具体推行过程中就曾出现过无人决策和签批等情况。变革过程中面临着已知或未知的问题和挑战，需要不断调整和优化，尽快度过“变革适应期”，实现最终的成功。

最后要提示的是，合伙人制并非万能。合伙人制可以倒逼企业提升管理水平、改善经营，但不能完全取代公司现有管理体系，企图通过实施合伙人制达到“一招就灵”、解决所有管理问题是不现实的。例如，合伙人制可促进合伙人主动关心公司业务发展方向和公司战略，加速公司战略落地，但无法从根本上帮助明确公司战略。又如，合伙人制可在一定程度上改善公司的组织调整和流程，但不能完全实现公司整体组织体系的优化设计。合伙人制本质上是公司经营、公司治理和管理体系的有效补充，只有在良好的业务模式、管理体系和突出的平台价值的基础之上，合伙人制才能最大程度地发挥其“共创、共享、共担”的重要价值。

责任编辑：白云

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