领导人的KPI
很多领导人会为下属设定KPI，然而，他们却忽略了自己的。管理顾问哈尼许（Verne Harnish）指出，领导人如果能够注意以下五种KPI，会帮助自己大幅提升领导力：
1.答应与拒绝的比例。很多人常习惯对上门来的邀约说“好”。但是，当你清楚了解自己的策略，你说“不”的次数，应该比点头的次数多很多。把精神集中在少数的重要事情上，才能够赢得竞争。
2.与重要人物吃饭的次数。作为一位领导人，你最重要的角色就是培养可能对企业带来重要影响的人际关系。为自己设立目标，每个月要和多少位重要人物碰面，喝多少次咖啡。
3.有多少时间花在策略要务上。你的时间应该花在最能为企业创造价值的事情，而不是日常工作上。每天至少应该保留90分钟不受打扰，或者每周至少抽出一天的时间，集中精力处理重要决策，推动企业前进。
4.运用了多少人的智慧。很多新公司之所以成功，是因为他们动员了许多人为其贡献意见和创意。能够运用越多人的智慧，你成功的几率就越大。
5.花了多少时间思考。向巴菲特学习，每天留下一些安静阅读和思考的时间。放下手机，思考一下你近来读过的书。只要让大脑放松一下，你可能会增加很多新的想法。
摘编自 《EMBA》
组织提升篇
80%的企业选错了“高潜力人才”
高潜力员工通常是企业里排在前5%的顶尖人才。为了适当并有效地帮助这些员工做好领导力方面的准备，企业通常会实行“高潜力人才计划”。
然而，从三家公司收集了1964名高潜力员工的资料，并对他们的领导能力进行了360度全面评价后，发现有超过40%的人其实并不适合，他们的领导力低于公司平均值，甚至有12%的领导力位列公司倒数1/4。
高潜力人才是如何被选定的呢？调查显示，他们都具有以下四种特质：
1.技术与专业技能过硬。这些虽然能让你受到重用，但它并不足以让你持续被重用。
2.积极主动，结果导向。当一个人工作积极高效的时候，即使他的领导力差，企业高层也会愿意提拔。
3.一贯履行承诺。“说到做到”没有什么不对的，不过一旦升职，他承诺完成的工作就会多得让他喘不过气。如果不能够有效授权，结果可以想见。
4.适应企业文化。在表现不佳的人身上往往鲜明地体现了企业所强调的特质。如果公司提倡对人友好，那么懂得关心他人的员工，即使欠缺领导才能也会入选。
同时，“高潜力人才计划”中表现不佳的人尤其欠缺两种技能：战略视野和激励他人的能力。而这两个技能对于升职的员工十分重要。
对于这些不太可能在高层管理中表现出色的人来说，需要面对的问题也很多。这些人可能会以为他们的升职指日可待，但是事实上这样的职业路径并不适合他们。公司不仅失去了一名顶尖员工，还会打击甚至失去向这位员工汇报的下属们，因为他们有一个不合格的上司。
摘编自 《哈佛商业评论》
Jack Zenger、Joseph Folkman
共享经济要遵循的四条原则
规则越简单越好。复杂的规则和简单的规则，形成的管理效果千差万别。回家吃饭（网上订餐App）曾经有一套六页纸长的家庭厨房管理制度，但几乎所有的家庭厨房一条都记不住。最终，我们找出了核心管理要点，并缩减为三条，一共不超过十个字，并且落实成简单明确的数字，同时在App端进行展示和强提示。这一修改效果是非常明显的，新规发布不到两周时间，所有的家厨都能牢牢记住，企业所关注的几个指标也迅速得到改善。
规则要对所有参与者公平。回家吃饭的厨房展示和排名曾经依据的首要指标是历史单量，权重仅次于地理位置，这就导致出现了“论资排辈”，于是老厨房不再努力，即使做得很差也有单子可接。而新的厨房很难突破重围，造成流失。经过调整，我们将满意度评分作为最重要的指标，整体的差评比例降低了近50%。
定义明确的“好”与“坏”。对于交易平台，最重要的是看用户最看重的价值点是什么，比如外卖用户最在意好吃、快速；另一方面，依据不同的平台属性和模式，需要有不同的考量，比如Airbnb考量房东只看一个指标，就是及时回复时间。因为C2C的房屋分享模式，相对2B的模式，其劣势是有可能预定得不到及时的确认，反复沟通十分麻烦。
如何激励才是最有效的。Uber曾经尝试过的激励方法不下百种，但最有效、最立竿见影的，还是最原始的金钱激励，而且迭代速度快，市场一旦发生什么变化，可以立刻调整，不像积分等规则，产生效果的速度慢，有时还涉及产品技术开发周期，没有办法对市场变化产生快速的反馈。还有精神激励不可忽视，Uber尝试给做得最好的司机名字前面加上“金牌司机”四个字，如此简单又毫无成本的措施，带来了意想不到的服务质量的提升。
摘编自微信公众号正和岛 谈婧
别搞错了文化与福利
要创造一种很棒的文化，就应该在公司里摆一台乒乓球桌，或是让员工一周只上四天班吗？事实上，这是把福利和文化搞混了，这些都是福利，不是文化。如果一个公司只着重在增加花哨的福利，他们可能可以吸引到员工，却没有办法留住人才。
文化是由情感和经验组成的。它是由具体行动所创造出来的抽象感受。文化是关心你的部属，创造归属感，让员工觉得他和一个比他的角色更大的事情紧密连接。
文化是创造一种经验。员工如果不是在这家公司，就没有办法得到；文化是在员工的个人生活方面，花时间真正倾听和支持，不论是好的还是坏的；文化是问员工的意见，然后根据他们的回馈，采取行动。
相对的，福利是短暂的快乐。福利会吸引人才，但如果员工彼此不喜欢对方，那么这些东西一点用处都没有；一旦有薪水更高的工作，就会毫不犹豫地离开。就像你的伴侣不断送你各种很炫的礼物，却很少给你情感上的关注或支持，那么长期来说，这个关系注定会失败。
文化是透明的，也是双向的。有些公司把诚信这类的核心价值贴在墙上，但是当高级主管的行为违反核心文化时，却可以不受到处罚。这就是假的文化。文化是当有人违反了，就必须付出代价，因为对团队来说，这才是对的事情。
如果一个员工想要跳槽，他很容易比较公司的福利，却很难估量公司的文化。因此，不要着重在短期的福利上，领导人应该聚焦在创造一种有凝聚力的环境，让员工觉得脚步很难从这里跨出去。
摘编自 EMBA网站
初创公司怎么打广告？
预算。传统品牌的广告开 销占到总营收的15%-20%，但初创公司为了早期获客有可能会花掉50%甚至200%。所以，向投资人要钱的时候，除了日常运营费用之外，营销推广费用一定多要再多要。千万别觉得做海报找学生设计就行，成本是下来了，但质量也下来了。
选择广告公司。如果老板是个网红，以前做营销公众号的，那就是典型的新媒体营销公司；如果老板是从传统广告出来的，那么就擅长拍好看的TVC（商业电视广告），做扎心文案。混明星圈的，就有明星人脉；经常发新闻稿的，就有媒体资源。什么都能做的公司什么都做不好。还有不要选4A公司，起码这个阶段不要。
分清意见领袖。a、原创类的大号几乎不接受现成稿件，一般的，把你的品牌在文末露个脸；厉害一点的，正文的某个场景和你产品的使用场景相符合。不要频繁改他们的稿，你要是有他们那本事，你自己开号早红了。
b、草根类大号主要负责引发共鸣或者起哄。不要指望他们输出什么观点，他们就是利用标题党打硬广的，常常是从使用者角度写作。
c、媒体类大号基本上就是发消息，当报纸杂志一样的传统媒体用就好。
终端拦截更有效。如果钱不够，多在终端花人力财力物力，少追求微博万转、微信10万+。如果你是电商端，京东淘宝的活动能参加就参加，反正每次都是增加曝光的好机会，不然以后连曝光的机会都没了。B2B的公司也是同理，行业的活动、客户公司的活动，能赞助就赞助。不然就自己搞活动，近距离多接触客户。
如果是异地的，就开群每天多发些互动的东西，行业资讯也好，人生感悟也好，红包也好，总之让群里热闹起来，时不时穿插一下自己的广告。
早开会员制和积分制。会员制可以让用户更有归属感，积分制可以增强用户黏度，相比直接送礼发红包，这两项的性价比更高。
摘编自微信公众号赵圆圆谈广告
个人成长篇
为什么要让中层做“坏”人？
这不是指唱红脸和唱白脸，而是指老板和中层管理者双方各自的职责问题。
员工有一些额外的发票要求报销，项目负责人通过了，到老板这儿被砍掉。这就是典型的中层做好人，老板做“坏”人，这样很不好。应该是在项目负责人那里讲原则、讲制度，到老板这儿顺利通过，这样才是良好的配合。
因为，老板是制度的制定者，应该由其来修改制度。做中层的去改动制度，却由老板来维护制度，整个管理就颠倒了。老板去讲原则会比较尴尬，因为他既是所有者，又是经营者。如果由他去讲原则，员工不理解，不相信，以为老板很在乎那几十块钱。假如是中层卡下来，这样就很正常。然后，员工到老板这来，老板说几十块钱就算了吧。良好的配合，一定是老板做好人，中层做“坏”人。
我做集团公司总经理时，得罪了不少人。我上面是董事长，如果我做好人，说这事你找老板，找董事长，那还要我做什么总经理？这个做“坏”人，不是突破原则地做“坏”人，而是给大家一种感觉，一定是在利益发生冲突时才表现出来。
这里涉及的是原则制定、推行的程序和原则到位的问题，这才是老板做“好”人，中层做“坏”人的实质。
摘编自《格局进化》一书 王吉鹏
说“请”和“谢谢”，没那么简单！
大多数人都自认为知道怎么说请和谢谢，其实这事儿没那么简单。看看一位不太熟的男士给我发来的一封非常礼貌的邮件吧：“今年我们将举办第二届XX会议。我知道您很忙，但我们希望您能在周六前来主持一个商业女性论坛。”邮件接下来详尽介绍了本年度会议的主题，并且提供了上一年会议的视频链接。
这种表述是有问题的！就看一段上一年类似会议的视频，我凭什么要放弃一个周六？
再看看另一个人发来的邮件。邮件主题是：“要是你能来就好了……”正文中写道：“加入我们有关XX的讨论小组吧。有很多聪明和值得尊敬的人参加我们的讨论，我们需要您的天才让讨论生动起来。请答应我们吧。”
这就叫做直奔主题，而主题就是奉承。唯一真正有效地说“请”的方法就是奉承。不存在奉承太过的危险，根据加州大学伯克利分校进行的研究，任何程度的奉承都不会失效。完美的“请”不仅让你感觉人们希望你去，还让你感觉他们需要你去。我知道这封邮件是在操纵人心，但我就是忍不住想去。
正确地说“谢谢”也是一样。看这封失败的感谢邮件吧：“感谢您上周抽出时间在我们的活动上发言。反响非常好，我们希望您度过了愉快的时光。”
这很礼貌，然而却没能达到目的。首先这封邮件来得太慢了，感谢邮件应该在几小时内送达，而不是等到下个星期；说反响很好太模糊，无法让人信服。而且，与其问我是否度过了愉快的时光，还不如说我的参加让他们多么愉快呢。
另一封是在我第二天醒来的时候，一封标题为“太棒了”的邮件：感谢你让这个夜晚生动起来，给我们带来绝妙的才思和智慧。你就是我们的蒂娜·费（Tina Fey，美国剧作家、制片人）！
事实上，我在活动上表现一般。我知道，对方也知道，我们都明白这套把戏。但是无所谓，下次请求我做什么的时候，我还是会照做。
摘编自FT中网 露西·凯拉韦
交待给你的事，请及时回复
很多人认为工作做了就行了，特别是小事情，还需要回复吗？工作中，往往不能等任务全部完成了再回复，阶段性的进展也要及时报告。一方面要让领导和同事放心，另一方面及时反馈情况能为正确决策提供依据。
有人说，有些不回复的人，可能他的能力很强，只是不拘小节罢了。可是，小事都靠不住，大事还敢托付吗？如果在有能力和靠得住的两种人当中选，你会选择哪一种呢？
大事看能力，小事看品格。在我们周围，总能看到有的人办事特别靠谱，凡事会有交代，件件都有着落。让你放心的人，但凡遇到重要的事，你一定就会想起他来。因为不用担心，你委托的事他一定会放在心上，及时沟通，绝不让你焦急等待。对这样的同事和朋友，你也会以礼相待，并以同样的重视对待对方托付的事。这就是共事双方的默契。
有人问，不同的领导可能要求不一样，怎么把握这个尺度呢？这和领导没有关系，而是职责范围内应该做的。该回复就回复，根据事情的轻重缓急作出回复。等到上级催问了，说明你的回复已经不及时了，再次催问就已经表示对你不放心了。
设想一下，你给同事发了一个信息，如果对方没有回复，你是什么感觉？同样的道理，他给你发的你不回，是你不想还是不屑？这不是无所谓的问题。无论是谁，除非你确有原因，都应给予回复，这是一个尊重自己和尊重别人的问题。管理
摘编自微信公众号经营与管理