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首先，我们要厘清一下“失败”的内涵。失败可以分为好坏两种：“好的”失败是指你竭尽了全力也没能让公司活下来，但从失败中学到了东西；“坏的”失败是指你创办公司的努力没有得到相应回报，也没能从中学到任何东西。

如果你正面临一次“坏的”失败，我实在爱莫能助，但如果你遇到的是一个“好的”失败，那就读读本文吧。其中会谈到一些导致失败的原因，能让你学会应对各种失利情况，最后还会花一些篇幅来讨论如何从“好的”失败中获得转机，可能会给你较大的帮助。

我们先来谈谈那种迫在眉睫的失败，意思是说不是公司开始面临危机或仅仅是某个项目没做成，而是已经到了生死存亡的关头，比如，可能下周就得被迫关门。

本文主要讨论企业的两种生存危机，一是财务危机，二是行为方面的危机。这两种危机都会让公司难以为继，此时，你应该如何应对呢？

首先，不能恐慌，虽然这是一种正常的反应。面对如此糟糕的情况，怎么能做到不恐慌呢？很重要的一个选择是：暂时放下手头的这些麻烦，做点其它事换换脑子。当然，这确实说起来容易做起来难。我给你的建议是可以花些时间在你的兴趣爱好上，或是去运动几个小时，喜欢做什么就做什么，比如爬山、健走、跳舞等。

我这个建议看起来有些站着说话不腰疼，但实际并非如此，因为其中自有深意——你必须让自己的大脑休息一段时间，停止思考有关失败的问题。这样一来，在面对必须解决的那些麻烦的时候才不会感觉困惑。当你让自己的大脑去想其它的事，或是从事一些与公司业务无关的体育活动时，大脑会开始自动梳理问题的头绪。在这个过程中，它会清除所有你没必要关注的非紧急事件，从而全身心地投入到那些必须解决的最重要的事情上。

实际上，进入这种梳理模式的时候，你已经走上了解决问题的正轨，即合理思维。这时，你的大脑可以集中精力思考一些有针对性的解决方案，而不是被那些毫无意义的忧虑填满。

进入梳理模式之后，首先要弄清楚的是企业遇到了哪一类问题。前面说过，真正危及企业生存的，只有财务问题和行为问题这么两种，而这两种问题的解决方法截然不同。因此，你首先需要识别自己遭遇问题的类型，然后分门别类地加以解决。但有的时候，财务问题也属于行为问题，那应该如何正确区分呢？

如果企业的管理活动本身没什么问题，而且即使公司快倒闭了，你还能很好地掌控公司，那企业遇到的就是财务问题。也就是说，是出于产品、销售、竞争对手或其它原因，导致公司无法维持基本运转，而且资金很快就要见底。这种情况下，是错误的产品、错误的销售方式，或是强有力的竞争对手导致了企业面临危机。这个问题确实很棘手，但解决起来要比化解行为问题导致的危机要容易得多。

如果企业存在管理行为方面的问题，情况就完全不同了。这方面的问题包括公司内部的派系之争、合伙人之间的矛盾，以及员工出于对公司管理层的不信任而离职等等。企业主可能反过来会认为员工并没有在工作中投入足够的努力，但这确实属于管理者的行为问题。身为老板却没有处理好这样的情况，责任在老板而不在员工。

如何化解财务危机

当企业的资金链即将或是已经断裂的时候该怎么办？

首先，要聘用一位业务能力极强的会计师，而且这个人必须是你欣赏并且信任的。绝不要任用想借助欺骗手段掩盖企业财务问题的会计，当然，大多数会计人员都不是这样的人。除此之外，你聘用的会计师还要对你非常坦诚，否则你就难以了解企业财务状况的真相，这显然无益于问题的解决。不要把宝贵的时间浪费在试图粉饰太平的人的身上，这样感情用事是不可能解决问题的。

其次，必须遣散企业用不着的员工，哪怕对方是你的朋友、家人或者其他你非常喜爱和信任的人，若做不到这一点你就无法解决眼下的难题。但做这事是需要技巧的，不要打电话或是发电子邮件通知员工被解雇的消息，你得单独跟每一个即将被辞退的人谈谈，开诚布公地向他们解释企业的困难。如果你这样做，他们会因你的坦诚而更加尊重和信任你；如果不这样做，他们会记恨于心并在企业最需要帮助的时候出来捣乱。

第三，联系所有债权人，诚实地告知他们企业面临的困境。不要试图掩盖实情，因为不管怎样他们还是会猜到的。为了自己的信誉着想，你应该告诉他们全部事实，并告诉他们，如果宽限一些时日，他们还有可能拿回部分欠款，如果没有耐心等就很可能什么都得不到。如果你坦率地告诉债权人自己犯了经营方面的错误，他们很可能会给你时间扭转危局，没准儿还会试着帮你。反之，要是你对他们撒谎，告诉他们你会还钱的，他们就不会再相信你并可能落井下石，这对你来说显然将造成更大的伤害。这事你也要亲自去找他们面谈，不要通过电话或电邮说，否则他们可能会认为你在试图隐瞒些什么。

第四，如果你有客户，应该联系他们告之企业现状。最主要应当让他们知道的是，你可能无法再与他们开展业务合作，而且不想隐瞒这一点，这样做有助于你更好地应对目前的困境。不过，当你准备这么做时，更好的方式是找一个可能会以某种形式帮助你的客户。也许对方会考虑买下你的公司或是公司的部分资产，哪怕出价不高也好；也许对方会给你提供一笔贷款帮你走出困境，因为他们不想失去你这个产品来源，他们甚至有可能通过购买你公司其他产品的方式来帮你维持下去。与前面两种情况一样，你需要登门去面对面地解释实情，让他们看到你的诚意，这样他们才会考虑帮助你。如果在电话里说这些事，他们很有可能会觉得你不够真诚，在这种情况下，他们可能会继续追债甚至到法院去起诉你。

行为危机的应对之道

行为导致的企业生存危机是指由CEO的行为导致公司经营失败或破产的情况，通常存在合作关系破裂、管理团队分裂等情况，或者是企业的核心成员不再为公司创始人暨CEO工作。

行为危机总是更难处理，因为对一个企业的创办人暨CEO来说，要承认自己的行为存在问题很不容易，即使这个问题已经显而易见。对企业创始人暨CEO来说，要化解这个问题其实也不难，基本原则是，即便不相信自己有任何行为上的过错，也不妨让自己相信他们可能是对的；即便你认为他们不对，也可以让他们觉得自己可能是对的。只要做到这一点，很快便可大事化小。具体来说，可以采取以下措施：

第一步是，CEO应当拉开自己与眼下问题的距离，这需要CEO指派一两个人来代理他的工作。这样一来，与CEO起冲突的人就不必直接面对他，而是与代理人沟通工作。

这种解决问题的关键在于CEO要任命一个自己很信任的人，而这个人还要被其他员工所信任。还有很重要的一点是，这个代理人必须获得一个正式任命的头衔，以便让公司里的每个人都知道他现在能够当家作主。通常的做法是CEO任命一个自己信任的人担任首席运营官（COO），既然这个COO也是其他员工信任的人，那么对CEO心怀不满的员工也会认为自己能从这个获得正式任命的人那里得到支持，而不必还要去找CEO请示。

在这种情况下，公司是由COO做决策，而CEO附议。公司会议都由COO主持，CEO只是参会者之一。此时，包括董事局会议在内的各种场合中，各方能够通过COO展开对话，这有助于和平解决分歧，同时也能为CEO挽回一些面子。

以上这个解决方案，是以公司创始人暨CEO不离开公司为前提的。因为若他想离职，问题就会有另外的解决方法。在公司创始人暨CEO不离职的情况下，还需要做下面这件事。

如果CEO决定了采用这个方案，就要持之以恒地听取专家的建议，如果半途而废，员工们会认为CEO缺乏足够的诚意，企业危机便会重燃。通常来说，CEO需要在几个月甚至更长的时间里持续听取行为管理专家的建议，自己的行为方式才会真地发生改变。我认为，CEO至少应该在一年的时间里每个月与行为管理专家见一次面。

上面这些事做完之后，还有另一件事需要做——CEO在董事局会议或员工大会上公开承认自己曾经有过不正确的管理行为，但已经在采取措施解决这个问题。这样，企业面临的这场行为危机就会得到化解，只要CEO不重蹈覆辙就没有问题。

“好的”失败是成功之母

在企业发生财务危机或行为危机的时候，若CEO没有按照上述建议行事并导致了企业经营失败，这就属于“坏的”失败。因为这种失败是因为CEO没能及时恰当地应对问题，也没有从失败中学到任何东西。

如果CEO依上述建议而行甚至做的更多，最终还是失败了，这属于“好的”失败。我认为，这并不是真正的失败，而只是公司在创业中遇到的一个非常普通的问题。采取了恰当的应对方式之后虽然并未即时解决困难，但这些做法会成为前车之鉴，让CEO在未来更为恰当地应对企业的生存危机。遭遇逆境是提升领导能力和技巧的好机会，能化解逆境的CEO，不但头脑相当敏捷，而且具有高度的自省能力，这样的人今后必将成为更加优秀的企业领导者。