海尔转型的风口
海尔的近十年，尴尬地站立在中国企业的族群中，既不退去，也不上升，它奋力转型的努力与疼痛，是老牌家电企业的缩影。
文 | 叶碧华
2015年11月9日，刚参加完在奥地利维也纳举行的彼得·德鲁克全球论坛后，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏马不停蹄地赶到英国伦敦。这次，他应邀参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼。
在这届颁奖典礼上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”。同时，张瑞敏还入选了“2015年度Thinkers50榜单”，成为目前唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
“我们现在做的是颠覆传统的管理模式，建立互联网式的企业模式，正在探索一个别人没有走过的路，所以非常艰难。”张瑞敏说。众所周知，在过去的10年，张瑞敏带领海尔进入了漫长而又艰辛的转型期，过程中亦从不缺少质疑声：相较起格力、美的近年来的快速发展，“海尔10年间只增长了1000亿”经常被拿来作为海尔衰落的证明；2014年，关于海尔裁员的系列新闻更迅速抢占了各大门户的头条。
孵化212个小微企业
2015年是海尔集团探索“人单合一”模式的十周年。2005年9月，作为中国民族工业的代表，海尔创新性地提出了“人单合一”商业模式。2012年底，海尔宣布正式进入网络化战略阶段，向平台型企业转型。
“从具体战略上看，海尔分成了三大板块：互联网+工业、互联网+商业、互联网+金融。” 海尔集团副总裁刁云峰此前接受记者采访时表示，在传统工业制造领域的互联网+改造，海尔将主要以青岛海尔作为载体；而在商贸领域，则是由香港上市公司海尔电器来承载，此外海尔集团底下还有金融服务公司，未来不排除拆分上市的可能。
2014年，海尔进一步提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”战略主题，全面推动平台企业的转型和落地。
“人单合一提出十年，到今天正式进入2.0时代。1.0时代我们推动员工和用户连到一起，表现出来的是把企业和市场连到一起，于是内部就划分了单位，变成一个自主经营体，直面市场和用户。但是随着时间的推移，问题来了，受到原来组织机制框架的限制。”在张瑞敏看来，2.0版本的人单合一体就现在“三化”上，在2.0阶段海尔要做的除了颠覆原有传统模式以外，还要建立共创共赢的新模式。
海尔认为，企业平台化是对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。简单理解，前两者分别是针对企业和员工的转型，第三个就是用户意识的改变。
企业如何转型？张瑞敏提出，要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。“传统企业和互联网企业最大的不同就是传统企业是一个封闭的系统，以自我为中心。但互联网企业则是互联网的一个节点，不是一个封闭的系统。”据张瑞敏透露，为此海尔在两年内减少了26000人，其中主要就是中层管理者以及工厂升级为智能工厂后减少的工人。
其次就是员工，员工原来定位是雇佣者和执行者，但在现在海尔员工的角色已发生改变，变成了创业者和合伙人。张瑞敏把这个过程叫做“三自”：自创业，自组织，自驱动。
自此以后，海尔内部出现了上千个“自主经营体”，并开始了一场内部“竞赛运动”。当中，除了有诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本以外，也有不少因为无法通过市场考验而最终被淘汰。据统计，截至2014年底，在海尔集团2000多个自主经营体中，最终有212个成功孵化为小微企业。
站在痛苦转型的风口上
2015年9月，海尔再进行一项大胆的改革，取消了员工的酬薪制。张瑞敏称之为“断奶”，而被取消酬薪的员工则称为“小微主”。
海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，来丰富整个海尔生态。但是，不同于BAT往往通过收购或战略投资来扩大生态范围，海尔倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，成为生态的一分子。张瑞敏希望海尔最终存在三类人：平台主、小微主和创客。
据海尔官方最新披露，截至2015年7月，海尔共建立起21个平台。海尔小家电跨境综合服务平台总经理杨华告诉记者，在这种模式下海尔的角色已变成投资人，挑选潜力项目，然后与创业团队共同成立公司。而为了降低公司运营风险，海尔通常以提供平台或资源的方式来入股，并提倡“用户付薪”或者“资本驱动”。
“要么就是有用户愿意用你的东西，产生效益养活自己;要么就引进战略性投资，甚至上市。”杨华说。事实上，目前有相当一部分的小微企业尚处于未盈利阶段，而支撑他们的是风投。
以海尔无限小微公司CEO李标的无线充电技术为例，目前市面上300元左右就能买到一个不错的电饭煲，但是用了李标公司研发的充电技术后成本大幅增加。“我们的第一代产品卖6999，第二代产品售价3999。用户对技术的接受和对价格的接受，这中间是有落差的。”最终，李标顺利找到风投，目前公司估值1.5亿元。
而对于海尔来说，除了要面对旗下小微企业有可能倒闭的风险以外，还要对转型所带来的业绩损失有充分心理准备。
据青岛海尔2015年三季报显示，1~9月公司实现营收626.3亿元，同比下降11.14%；归属于母公司所有者净利润34.31亿元，同比下降18.62%。海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
中怡康零售端数据显示，前三季度海尔空调零售量同比下降8.36%，市场份额为11.58%，同比下降0.34个百分点；海尔冰箱零售量同比下降5.76%;海尔洗衣机零售量同比下降5.60%，高于行业同比下降2.03%的平均水平。
大部分家电业人士都认为，海尔在转型过程中丢失的市场份额，使其处境更为不利。
此外，对于海尔一线的销售人员来说，不仅要在市场上与对手火拼，还要应付集团转型所带来的流程变化，工作亦十分辛苦。而且，虽然海尔是国内最大的家电集团，但其职业经理人的工资在业内顶多只能算是中等偏下。在海尔三十周年内部大会上，张瑞敏也表示：“当下的转型让海尔面临巨大挑战，但我们承受的底线在哪里，这个一定要清楚。”海尔集团轮值总裁周云杰则预计，海尔转型“在三年后可看见较好的效果”。