资本加持下的便利蜂，还有很长的路要走
中国零售市场正处于从集中向渗透转变的关键时期，面对日益攀升的成本压力，保持增长性和盈利性对于大型业态来说变得越来越困难。便利店因为布局紧凑、营业时间长、更贴近购物者以满足其对于便利性的需求的特点，逐渐成为表现低迷的零售市场上新兴的增长动力。
据了解，在日本，便利店和超市的市场份额比例约为54%：46%，中国这一比例目前大致是8%：92%。在贝恩与凯度联合发布的《2016年中国购物者报告(系列二)》报告中指出，中国快速消费品行业和零售业继续保持双线前行，线上零售和便利店业态成为当仁不让的赢家。数据也显示，在零售业态里，电商及便利店增长强劲；超市则面临增速放慢，而大卖场的销量甚至开始下滑，传统杂货店、大卖场、超市、小超市依然不见起色。
资本蜂拥而至
当去哪儿网创始人庄辰超及其名下斑马资本和来自原7-11、邻家的高管团队携巨资投入便利蜂杀入便利店行业，并在提出“零售＋”计划之后便在北京中关村创下了“五店同开”的壮举。之后，立即引爆了整个零售行业对“资本入侵”的深度思考。天图资本CEO冯卫东就曾向记者表示；“投便利店是近几年的投资趋势，因为便利店具备快速成长性，是线下零售未来最有潜力的领域。”据媒体报道，便利蜂将引进30亿元布局便利店。
看中便利店这块蛋糕的并非只有庄辰超一人，中商惠民在2016年9月就公布了得到13亿元B轮投资，并于今年初入股爱鲜蜂消息。可以说不论是爱鲜蜂还是便利蜂，两者都是不差钱的主。虽然便利蜂背后是斑马成本及与庄辰超有关联或看好庄辰超团队的种种资本势力，而且创始团队王紫等人在创业之前是邻家便利店高层管理人员，都是深谙便利店运营之道的大咖级人物，但是从B端供给来看，中商惠民已经走出了一条路子，而便利蜂却还需要探索、验证及范围化。
此外，曾经主营众包快递的小麦公社也从2015年底开始将重心转向校园便利店业务，在其尝试的3家店内，日商（单店单日销售额）可以做到3-3.5万，而北京较为领先的几个便利店品牌，平均日商只有1.5-2万。
红杉资本也通过投资Today杀入了便利店行业，红杉资本合伙人刘星在谈到红杉为什么投资Today时说到，便利店是红杉非常重视的线下网络，最后一公里贴身消费者的价值巨大，Today会把线上线下打通，从便利商品和快餐鲜食切入，围绕居民日常生活打造合作共赢的生态链，未来将展现出巨大的网络规模效应。
高举新零售旗帜的阿里也在悄然布局，除了三江、银泰、盒马鲜生等商超形态的布局，阿里的零售通、闪电购等业务也与改造便利店有着千丝万缕的关系，最近还有多处传出阿里将要开便利店的消息。可以说便利蜂面对对手不但众多，而且各个都很强大。
生态模式才是活水之源
雷军说过“站在风口的猪都能飞上天”，中国连锁经营协会副秘书长王洪涛也认为；“2016年零售行业中，便利店增长速度最快，增速预计达到两位数;相反，大业态增速放缓，大商超正在进入调整期，预计今年的增速不及便利店。一方面消费结构在变化，人们对即时消费需求的增加，尤其是在一线城市;另一方面，电商增长趋缓，大卖场死气沉沉，小型门店的价值被重新评估，业绩表现突出，搭载了诸多互联网项目的便利店成为新零售的最佳体验形式，这也吸引了资本进入前期投入巨大的便利店行业。”
资本想要透过便利店实现生态上的规模效应，前提是便利店的发展具备规模性，仅仅靠烧钱并不能让一家便利店建立起完善的单店盈利模型。
有业内人士认为；“资本只看到了便利店可以快速复制，迅速开店，但是并没有关注到门店的运营是否培养出一个合理的模式，如果是烧钱开店的话，总会有停止烧钱的一天” 在2016年中国便利店大会上，厚谷投资创始合伙人徐大卫表示；“在大概3000家的A股企业中只有红旗连锁和中百在A股有所呈现”。
便利店的发展离不开生产供应、物流、信息系统、人才培训等等，就像7-11创始人铃木敏文所说，如果要分析7-11独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。
便利店通过准确的选址自带流量，数量庞大、离消费者足够近且高频的特性决定其可以拓展更多服务，具备产品研发与供应的基础体系才能更好的开发自有产品。而员工在第一线，最能真实的了解顾客的需求。可以说，未来便利店就是一个集流量、生产、交付的“生命共同体”，承载着无限可能。
但是据中国连锁协会调查，虽然目前全国已有60%的便利店企业在开发自有品牌产品，但销售占比却非常低，对利润的贡献率更是悲惨到可有可无。而自有品牌恰恰是便利店的核心竞争力所在。
自有品牌才是核心竞争力
自有商品的优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般的商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己的店里售卖自有商品，凭借自己的品牌信誉，无需再支付额外的行销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特殊地位，比如将其摆放在更为醒目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。
中国连锁经营协会秘书长裴亮认为；“便利店的核心竞争力就在于自有品牌商品的经营。从企业的组织构架，到企业的经营模式，都应该围绕商品做出新的调整；设立新的研发部门，强化自有品牌的开发能力和采购能力，获得更多特有的，尤其是国外进口的商品；优化供应链管理，提高冷链效率，提高食品安全水平。”
如韩国零售商BGF Retail运营的CU连锁便利店，去年就已经通过聚美优品出口自有品牌杯面到中国，连锁便利店GS25已经和中国本地餐馆共和春（Gonghwachun）合作，制作炸酱面，并将它们出口到澳大利亚和新西兰。另一家连锁便利店With Me成功将去年5月推出的西柚味冰淇淋出口到俄罗斯，该公司表示，该冰淇淋在俄罗斯非常受欢迎。而7-Eleven是首个将自有品牌产品出口到海外的连锁便利店，它已经销售了超过1300盒干紫菜、海带，以及7种不同的零食到马来西亚。
城市化的结果是让一些上班族忙得无时间逛街，他们需要一种能为其提供全方位生活服务的机构。特别是随着人口密度上升、老龄化、单身率上升、家庭小型化等变化，人们必然会从大量生产、大量消费转变为追求服务、渴望精神满足。而这恰恰也是便利店的“便利”之处，而独一无二的自有产品则是便利店差异化竞争的重要砝码。
对于崭露头角的便利蜂来说，也许便利店只是前期业务，这些悬浮于门店之上的业务以及由此带来的想象力才是吸引资本最重要的因素。在资本加持下，虽然刚刚开始奔跑的便利蜂还有一些板块需要时间来慢慢完善，但有资本的助推，相信这一块完善起来应该也非常的快。
