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新零售的本质是“创”—新零售要创造新零售逻辑与新管理模式，即通过生态圈各方的共创共享，促进由成本驱动到用户驱动，实现零售业态的跃迁。

新融合：从O2O到O+O

线上线下的融合不是O2O，而是O+O。这种融合核心是线上线下再加智能物流。不管哪样的企业未来都必然走向这样的趋势——线上没有线下不行，线下没有互联网工具也不行，没有高效快速的物流体系，没有时效成本都不行。这是重新定义零售、面向未来零售的关键。

“没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代的节奏不断地创新变革,才能够立于不败之地。”国美控股集团杜鹃在很多场合说过这样的话。在这样的紧迫感和居安思危的习惯之下，国美挺进它的而立之年。如今，曾经开启了现代零售渠道篇章的国美已经成长为一个拥有30万员工的集团，从过去“单一的零售型企业”转型成了新零售生态体的“横跨共融的综合性产品加服务的提供商”。国美的成长轨迹也正是中国零售行业发展30年的缩影。

但也正如海尔董事局主席张瑞敏所言，没有成功的企业，只有时代的企业。时代和技术推动着零售企业来到变革的风口，在零售行业拐点到来的当下，挺进“而立之年”的国美正在引导和经历着一场更深刻地变革——重新定义零售。

2016年岁末，国美发布了“新零售、新战略”。这里，国美重新定义的零售是建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售战略。

杜鹃认为，国美的新零售战略，实际上是描述了整个零售行业的结构性框架。这其中的核心思想有三点：强调前台与用户的交互性；强调产品与售后服务；强调实体店与互联网的融合。

再漂亮的战略也需要落地，而企业的能力正是战略与实施之间的纽带。供应链能力、产品能力、深挖客户需求能力等都是国美在30年发展历程中打造的能力。这些也是推动企业每次转型的重要核心能力。因此，在向新零售转型的路上，国美电器总裁王俊洲认为，相较于同行，国美距离目标更近一些。

从“O2O”到“O+O”

在国美“重新定义零售”的概念里，是要建立人与人、人与产品、人与企业、企业与产品之间的广泛连接,形成社群关系,推动供应端与需求端的有效对接,推动更深层次消费价值和产业价值的重构,使得参与各方都能共享价值。看得出来，国美重新定义的零售，强调了对“人元素”的关注。而国美的变革，也正是消费者变化和需求推动的。

不仅仅是国美，其实，现在越来越多的商家感受到了“消费升级”带来的巨大机遇：消费者日益注重生活方式和生活品质。同时，商品和服务极大的丰富又使得消费者有更多的选择权，信息的通畅也使得消费者有了比以往更强的“主权”。这无疑对企业所提供的产品和服务的渠道、方式、内容、标准及品质提出了更高的要求。

“未来的零售一定是一个全场景。”杜鹃在接受《商学院》杂志记者采访时表示，“互联网和实体并非割裂的，而是在一个场景之中，两者不是对立而是融合的关系。线上线下的融合已经成为新零售的常态。”事实上，越来越多的消费者已经习惯在店里看完产品回家线上下单，或者在实体店用二维码支付，甚至一些标准的产品都不需要看就直接通过电商购买，“O+O”的方式已经成为现代消费者购物的常态。王俊洲指出，“国美新零售的6+1模式”（‘6’是指用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、 分享为王、体验为王;‘1’是指线上线下融合,为用户提供首屈一指的服务。），其实强调未来零售是在一个场景里，无论是线上下单还是线下体验线上下单，整个购买过程都是一个整体，并且线上线下的融合已经成为常态。”

未来零售业已经模糊了线上和线下的区别，强调的是回归零售本质，是连接和与客户的互动。凡是消费者有需要的场景，都是零售商的“战场”。因此，企业应该做的就是强化场景体验，吸引强大的线上和线下流量, 并融合线上线下的资源，为企业发展带来有价值的流量。

深挖实体店价值

电商的发展对零售业形成的冲击性影响让传统零售行业陷入低谷，实体零售店倒闭的声音不绝于耳。看起来，这似乎是电商发展过猛“惹的祸”。但在国美看来，这却正是重新定义零售的机会。杜鹃认为，新零售的本质是“创”—新零售要创造新零售逻辑与新管理模式，即通过生态圈各方的共创共享，促进由成本驱动到用户驱动，实现零售业态的跃迁。“对零售商而言，尤其是有线下连锁实体店的零售企业来说，现在是‘最好的时代’。”王俊洲把零售行业的现阶段称为“零售的下半场”，“过去四五年在互联网基础的渗透下，零售行业已经进入下半场，这对中国零售业是一大利好。目前，中国电商的市场占全部零售的20%。并不是我们的电商发达，而是我们的零售商能力不足。”

王俊洲介绍，在美国排名前三位的零售商，沃尔玛(Wal-Mart Stores)、克罗格(The Kroger Co.)、好市多(Costco)无一不是直营结构，对所有的商品进行采购、展示管理、库存管理、订单管理，只有这样，才能把全球最好的产品集中在自己的店中。而国内不少的零售商，还是平台思维，店里的产品、价格基本靠供应商，但供应商又相对分散，因此，造成不少实体门店供应链分散，无法实现用最好的性价比来服务消费者。

也因此，融合时代的新零售更应该深挖实体门店的价值，国美的具体做法如下：

深挖实体店价值之满足极度个性化需求。“实体门店的价值在哪里？实体门店要解决的是消费升级的问题，是满足消费者极度个性化需求的问题，而这些是电商平台很难解决的。”王俊洲坦言，“比如，橱柜这样的产品。我们在跟德国橱柜厂商沟通中了解，因为他们的厨房类型相对固定，所以，他们的橱柜产品是一套套的。但国内的房屋建筑结构多样，橱柜厂商需要到家里量尺寸才能让橱柜产品与厨房更匹配。因此，橱柜就变成了一个极度个性化需求的产品。这些都是电商平台很难解决的。”因此，在一些非标准化的产品购买中，实体店的场景不可或缺。“同时，实体店场景的搭建，还有一个作用是影响消费者产品的升级和迭代。”

深挖实体店价值之重置产品结构。王俊洲认为，实体店中还有利于毛利高的产品的销售。在家电产品价格水平基本一致的情况下，为什么会出现毛利率的差异？王俊洲坦言，这就是因为产品结构性出现了差异。国美的门店里面与同行销售的产品结构性不同，导致不同的毛利率。

“比如苹果系列产品，它16G内存的产品毛利率最低，但国美16G产品卖得最少，因此，国美在苹果系列的产品毛利率是最高的。很多零售商做促销时都把16G产品的价格打得非常低,甚至亏本售卖。但是国美店里的营业员会告诉消费者，16G有多少软件运行不了,推荐顾客买64G的，这个推荐成功率在80%左右。”王俊洲认为，与电商仅靠价格撬动需求不同，实体店中对消费者面对面的服务与引导是店面的重要价值。“对产品和客户的理解，是国美满足消费需求的前提，在这个前提下，国美要做的是进一步挖掘、引导、培育消费需求。”王俊洲说。因此，挖掘实体店的价值之一，就是改变门店产品结构，加大高毛利商品的占比，通过店内服务人员和消费者的互动、引导带来彼此的价值。“这并非简单的推销，很大程度上是对零售市场的判断、对产品和未来消费者的理解。”王俊洲介绍，“比如我们现在主推的干衣机产品，这就是我们对未来消费者需求的判断——在美国有100个人买洗衣机的同时会有70个人买干衣机。”

深挖实体店价值之从商品销售到解决方案的提供。互联网带来扁平和便利，但是有一些产品，尤其是服务产品的购买，互联网替代不了人与人的交互。“原来主要是靠门店产品销售的能力，会侧重在销售方案的优化，但现在，我们需要为消费者提供整体的解决方案。”杜鹃表示，“从单一的零售型企业转型成为全零售生态圈的横跨共融的综合性产品加服务提供商也是国美转型战略的重点。”事实上，国美正在推的中央空调地暖、中央水处理系统、空气净化系统等整体服务产品，某个单一产品是很难通过价格赢得消费者的，消费者需要的也是整体解决方案。

而无论是上述产品结构的调整还是整体解决方案的提供，国美都会在实体店中通过新场景的搭建，让消费者感受到。这种“全渠道、新场景”可以增强消费者的购买体验,实现与消费者的“强链接”，增强门店的聚客能力。 杜鹃透露，三年以后，消费者能在国美门店里看到整个家庭配置产品、多种厨房的样板间、家庭的水系统等等。“线上线下融合现在很多零售企业都在做，但实体门店的价值也正在凸显，线上不能单打独斗，凭借标准产品和价值优势独步天下的电商时代已经过去了。”杜鹃认为，“当下零售行业强调的是服务而非仅仅是产品销售。零售商的服务整合能力会淡化零售价格。过去，付钱是彼此交易的结束；现在，交易只是零售商和消费者关系的开始。”

国美控股集团杜鹃女士继续强化供应链能力

杜鹃坦言，互联网时代企业都关注流量，也用了各种办法“采购”流量，但当流量呈现出规模后，如何为这些流量带来更好的产品和服务？如何实现流量转化？这考验的还是零售的本质之一，便是供应链的能力。是企业经营的关键，其中的差异主要体现在企业供应链的管理能力上。

目前，国美有80%的产品都实现了直营，这样，就能整体调整店内、线上产品结构，带来与竞争对手相比更高一些的毛利率。

杜鹃对《 商学院》杂志记者表示，即便在互联网时代，国美也不能丢失零售的能力和本质：一直以来，国美是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售的核心能力还是在商品采购、物流和店面体验。之前,零售商主要围绕供应商运行,而现在，零售运营的中心是消费者,国美业务模式也从原来供应商来主导的商品和价格模式,转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。这是国美能够盈利的重要原因之一，国美把所有采购拉平形成大家电的千亿元采购平台,使得国美能有很强的议价空间。除了采购和定价，国美的物流最受关注。目前,国美在全国拥有434个物流中心和作业网点，总仓储面积达到297万平方米，覆盖全国600多个地县级城市、45,000多个乡镇，于全国400多个城市建有2000多个售后服务网点,可以做到当天卖当天送,而纯电商平台很难做到这一点。将来,物流体系的扩展依然是国美的重要任务。

“于消费者而言，仓库是谁的、车队是谁的他们根本不关心，他们只关心这个产品以什么样的性价比和速度运送到自己的手上”。王俊洲曾对媒体坦言，因此，供应链中的物流竞争力不是看是否自建物流或者是库房的大小、车队的多寡。零售企业的供应链优势应该是，将物流由后台的服务功能转化成前端的运营能力，提升企业的物流运营效率，降低物流成本；同时，能够通过对消费者的了解，结合直营的优势和规模采购的优势，带来更多消费升级的产品和解决方案。

尽管消费者的购物习惯开始出现分化，中低端品、标准化程度高的商品消费者会更多选择在电商渠道进行购买，体验性强的商品消费者依旧会将实体门店作为主选渠道。但这种分化为国美这类致力于建设全渠道购物体验的企业而言，是空间增大了。其实近年来，国美一直在探索全渠道的发展，通过商品结构的优化、新场景的搭建来实现实体店的增长。无论是线上还是线下，以更强的供货能力为客户提供更高的价值，结合在全国布局的有竞争力的物流体系，在确保低价的同时也保障了自身的高毛利，这是国美在最近几年打造的核心竞争力，也是国美新零售战略能落地的关键。

截至记者发稿，国美电器控股有限公司2016三季报显示，集团销售收入约为人民币553.9亿元，比去年同期增长15.0%。国美正以更坚实的步伐挺近它的而立之年。2017年，国美将加速门店的调整规模，进一步挖掘新零售时代的企业价值。

国美的新零售战略，实际上是描述了整个零售行业的结构性框架。这其中的核心思想有三点：强调前台与用户的交互性；强调产品与售后服务；强调实体店与互联网的融合。