如果价格大战（低价）是撒手锏的话，那么没有一个先进体系的保证仅仅孤立的撒手锏不仅没有功效反而会杀伤自己。前面几次提到的“分销”概念便是撒手锏的保证，正是分销让撒手锏屡试不爽，无往不胜。
r讲到联想成功的秘诀，必须说说分销了。毫无疑问，惠普是第一个把分销概念带到中国的外国商家，当联想成为惠普公司覆盖全球销售网络的一部分时，由人及己，年轻将领杨元庆看到了“代理制”的整个面貌，进而也看清了分销的商业秘密。彼时还是1992年，杨元庆还不在微机事业部，还在CAD部。CAD是计算机辅助设备部的简称，实际上主要是代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，看到了除了零售、批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，而稳定的代理商和相对固定的销售渠道则组成了一个庞大的销售网络。这非常重要，体系销售的功效是呈指数增长的，缺少体系的销售永远是散兵游勇，做不大。杨元庆那时认识到他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，而惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽可能多的利润。杨元庆从中受到了启发，开始构想以联想为中心的销售网络。
r杨元庆走马上任CAD总经理的第一个月，便与中关村的一家公司签订了代理分销合同。这家公司承担分销惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这是中关村第一份模仿性的代理合同，无论对中关村还是对联想都有着非同寻常的意义，因为从此中国IT业诞生了真正意义上的分销商。开始的时候，人们因为对“代理”“分销”感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，但是有了第一家，就有第二家，这种销售理念传播很快，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大。因为正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念。正是后来将这种模式用于联想电脑的销售，从根本上改变了联想电脑的命运。杨元庆以这种分销的销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，到1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍。
r正是因为杨元庆在1991—1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想电脑最紧要的关头，提拔他做了微机事业部的总经理，将联想电脑的未来也押在了这个年轻将领身上。1994年，杨元庆就任微机事业部总经理，对事业部大刀阔斧改革，第一个动作就是复制“惠普模式”——从直销转变成完全的代理制。
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