中兴手机再换帅 摆脱不掉的“超低价”标签
已经逐渐远离智能手机第一阵营的中兴，再次通过换帅来重振手机业务。创始人及高层回归力挽狂澜者虽有成功案例，但激烈的竞争环境、渠道的短板、产品缺乏推陈出新以及品牌定位不清晰，都促使只以手机业务为第二支柱产业的中兴破局之势不易。
曾经的中兴手机缔造者殷一民再度回归近日，一封中兴通讯内部公开信曝光，公司任命执行董事殷一民为手机业务负责人，而已经履职近3年的现手机负责人曾学忠将作为EVP（全球副总裁）协助殷一民工作。
虽然中兴并没有表明换帅的具体原因，但业内分析，对于中兴来说，让级别和威望更高的殷一民来统帅手机业务，显然是希望在手机业务上实现更大的突破。
据中兴通讯发布的半年报显示，2016年上半年营收477.57亿元。按照业务划分，运营商网络营收287.35亿元，政企业务营收46.07亿元，而以智能手机为主的消费者业务营收144.15亿元。消费者业务比重仅次于运营商网络，为中兴的第二大支柱产业。虽然凭借专利优势，中兴早在海外市场成为佼佼者，但与此同时，在国内市场却面临着前所未有的挑战。
前总裁重回终端，为提高手机业务层级
1991年就以研发人员身份加入中兴的殷一民是中兴通讯创始人侯为贵一手培养出的少将之一，曾任中兴新通讯设备有限公司副总经理、中兴通讯副总裁及高级副总裁之职。2004年接替侯为贵担任总裁一职，见证并参与了中兴手机在功能机时代的发展。2010年，史立荣接替殷一民任中兴通讯总裁之后，殷一民留任公司董事。时隔14年之后，殷一民再度重回手机江湖，这时国内的竞争局势已经一片红海。
针对这次调整的原因，尽管中兴手机的相关负责人对记者表示，暂时不评论，但有中兴内部人士公开透露：“近年来中兴集团层面对于手机业务的重视程度不断加码，此次任命殷一民也是为了提高对这一业务的管理层级，加强集团层面对这一业务的指导。”
电信行业观察家项立刚向《商学院》记者表示：“以前曾学忠当终端CEO的时候，相对于而言还是比较年轻。中兴是很大的公司，人际关系相对比较复杂，他在调动资源等方面的能力可能会受到影响。”
按照其说法，殷一民在公司资格老，实力非常强，影响力也非常大，在这个位置上，调动资源相对会容易。这样，对于中兴手机的进一步发展，是有正面意义的。
与此同时，互联网分析师于斌指出，殷一民本人具有大量的全球运营经验，在海外市场的拓展和运营上有一定优势。非常适合领导中兴的手机业务对海外市场更进一步打开局面，对内争取更多的资源，重塑中兴手机品牌，争夺国内市场。
一度尝试转型，但销量未达预期
实际上，为了强化终端业务，早在2013年年底，中兴将公司分为终端、政企、运营商业务三个事业部。曾学忠就是在彼时的调整中走马上任，成为中兴历史上最年轻的执行副总裁。
当时，在业内看来，曾学忠更为理解年轻用户，更加迎合互联网时代对企业发展的需求，这也符合中兴加速实现品牌年轻化，提升国内手机市场占有率的战略需求。而其上任之后，确实进行了一番大刀阔斧的改革，砍掉大量的机型，相继推出了天机、星星系列等产品。
不过，值得注意的是，在2016年年初，曾学忠发表了对终端全体员工的内部信。内部信称，2015年中兴手机未能完成6000万台的销售目标，同时提出2016年手机出货目标7000万台。
关于中兴手机的式微，曾学忠认为，主要存在两点失误：“第一，战略失误，没有提前洞察到消费者转换趋势和渠道转换趋势，错过两个风口；第二，固有的管控模式、品牌等短板，没有得到充分提升。”
如今，中兴终端部门开始了自2014年以来的第二次大调整，让前总裁出马直接抓手机业务。但其实，在国产手机的红海之战中，中兴已经远离第一阵营。
曾经几何，“中华酷联”是国产手机市场稳固的阵型。而中兴凭借运营商定制机型以及机海战术在国内市场也拥有相当的地位。不过，近年来随着运营商补贴减少，以及以小米为代表的互联网手机崛起，国产手机阵型开始瓦解，华为推出了互联网子品牌“荣耀”，中兴推出了“努比亚”，酷派推出了“大神”等等。几年下来，“中华酷联”阵型中，只有华为真正走了出来，并冲到了国产手机的榜首，同时，进入前六名的还有OPPO、Vivo。
然而，外界并没有看到中兴的身影；酷派上半年更是亏损20.5亿元，并最终易主乐视；联想手机大亏，不得不卖地和裁员求存。
重视运营商渠道,是优势也是劣势
曾学忠在年初内部信中谈到，中兴在海外有两大优势。“第一，我们有强大的研发，专利新增量连续5年位居行业前5，其中两年获得第一，绝大多数是发明专利；第二，我们在160多个国家有渠道，这是中兴深耕30年的财富，让我们有条件通过当地运营商或线下渠道销售，越是运营商主导的市场，我们优势越大。”
不过，转向国内市场，业内人士认为，渠道是其问题根本所在。“在过去很长一段时间，中兴手机的出货量有九成来自于运营商，而在电商以及公开渠道，中兴则发展缓慢。”从中兴的最新规划可见，终端业务今年的总体规划是在全国建立3000～4000家门店，主要针对公开渠道，想要补齐短板。
对此，项立刚认为，手机厂商都在争夺渠道，对于任何手机厂商而言，运营商渠道、线上渠道、线下公开渠道都应该下功夫做好。
所谓“冰冻三尺非一日之寒”，线下渠道建设又需要大量的人力物力，如何在线下渠道投入与保证现有销售之间寻找平衡则是关键。
低端标签难去，品牌建设还需产品过硬
于斌认为，中兴的品牌并没有能够让人印象深刻的定位或者侧重。“之前一直走的是和运营商合作的路线，虽然每年有数百款机型，但是推出的手机系列大部分都是低端和超低端手机。从去年底开始，中兴其实就已经想要摆脱‘超低端’标签，砍掉了599元以下手机量产。但是，中兴在2000元～3000元档位的突破一直没有什么起色，一直没有出现让市场眼前一亮的精品。”
项立刚则表示：“任何一个差距都是综合因素造成的，和企业文化、投入等方面都是有关系。中兴的企业风格比较温和，要做到像华为那种进攻性是很难的。”
市调机构IC Insight预测，今年智能手机出货量将来到14.9亿部，年增长率仅4%，对照 2015 年增长13%，增速明显减缓。同时，其预测2017年智能手机出货量也只有5%的增长空间，甚至到 2020年止，期间智能手机出货增长率都只有个位数。
在此背景之下，包括联想、360手机在内的厂商都趁着年尾换帅、进行战术调整，以便应对明年手机市场的腥风血雨。中兴的此番高层调整，又能给它的手机业务带来多大改变，仍然有待观察。
延伸阅读创始人回归的优势与挑战
在公司运营遇到重大危机时，创始人或高管回归不乏成功案例，比如1997年乔布斯回归苹果后力挽狂澜将其带入世界最顶尖的科技公司，以及2007年，曾在7年前选择退任董事局主席职位的星巴克创始人霍华德·舒尔茨，面对星巴克销售业绩一路下滑时选择重返CEO。在他离任的这几年，星巴克不断向咖啡之外的领域扩张，门店顾客体验状况在恶化，舒尔茨感觉到星巴克的根基开始动摇。回归管理层后，舒尔茨开始一系列战略调整，开发创新产品以及调整公司成本结构。2009年第三季度星巴克开始扭转颓势，实现2008年度以来的首次盈利增长。
作为创始人，他更能做出牺牲短期利益获得长期利益的决策，因为他更懂星巴克品牌的内涵。
但这类回归也并不尽然都取得成效。2004年把CEO一职交给了自己“工作伙伴和要好的朋友”之后，戴尔创始人Michael Dell在看到最大电脑商的头衔被惠普抢去，2007年选择回归CEO之位。但是，采取了诸如裁员、降低成本等措施后，戴尔的市场份额并未有所好转。