如何打造卓越的组织绩效？
口述/光辉合益集团资深总监 吴栋炯
任何时代，商业的本质不会变，就是创造价值。因此，组织发展与变革可以确定的就是：每一个层级，每一个岗位，每一个人的责任的设计更需要评估是否创造了价值，而且比以往任何时候都重要。
组织需要被重新定义
在今天这个不确定的时代，组织就要被重新定义和定位了。
第一，更具灵活性的组织
相比僵化的公司，互联网时代的企业在更扁平、矩阵式的管理模式下运营。一个月变化好几次架构都很正常，而非一年一次，甚至两年一次。有时候因为一位领军人物的加盟，特别是跨界模式下的人物加盟，就必须调整架构，新业务、新领域、新区域，甚至合作，联盟还是自建等都会影响到架构的调整，所以组织更灵活是第一特征。
第二，更加协作性的组织
相比于以往独立部门，固定的业务单元的组织管理模式，跨功能单元、跨公司、跨国家间的项目小团队合作将成为常态。
第三，更加多样性、开放性的组织
相比于传统的封闭组织，互联网时代的组织更强调大平台、小公司、微团队的组织模式（大平台管专业性和标准化，小公司管业务，微团队管实施），经常出现虚拟的办公环境以及工作团队，能最大化发挥社会各种资源为组织所用。
第四，更多分散权利点的组织
相比于集权的传统企业，互联网企业的权利中心转移至员工。授权更多，执行力更强。更强调去权力中心化，传统架构是围绕一个中心，公司一把手，现在是多个中心。传统企业是20%的人决定了公司，现在是80%的人决定了公司。
第五，更加“轻巧有力”的组织
相比于用蛮劲管理的公司，互联网企业让员工感觉不到组织的束缚。你问员工“谁是你的上级”，有时候员工也不知道，但非常清楚团队的价值是什么，目标是什么，老板或者上级是谁不重要。架构图甚至都画不出来。
第六，更加利益共享的组织
相比于传统企业由上而下的控制，互联网企业更强调共享。共创，共担，共享，组织没有太多条框，而每个人都是其中重要的一员。
以前的组织就像一艘大船，我们拼命地想着如何把船越造越大，成为恐龙或帝国。互联网时代到来，未来的组织将更像一个组合舰队。组织需要各种各样的船只。大船小船不断尝试新的领域，协同作战。强调的不是大，而是灵活。组织更像一个有机生物或生态圈。因此，作为领导者，要有更大的胸怀去包容。有智慧有能力的员工在这个有机体里被鼓励成为船长，打造新船，开辟一个新的领域。
人力资源将是战略伙伴
过去10年，中国的企业处于快速增长阶段，主要集中在业务的增长。相对以往，当前的关注重点是持续的盈利能力；企业面临的挑战却没有变得更加容易，表现在整体经济增速放缓，竞争越来越激烈，成本上升，劳动力投入度有限。
因此，大部分企业的关注重点回归到管理的基础：我们的战略重点及路径是否清晰，并且组织上下是否达成高度共识？我们现在的组织是否足够敏捷高效并且有效支撑战略的落地？我们的领军人物、领导班子是否足够强大和成熟来引领组织的转型升级？
在这个过程中，人力资源该如何创造价值？人力资源工作从1980年代的劳资科到1990年代的人事处，到21世纪初的人力资源部，再到过去10年的业务伙伴，经历了这样一个角色的变迁，而未来，人力资源将是战略伙伴。
首先，新兴的商业模式不断出现。在互联网冲击之下，许多公司的结构都面临调整工作流程，而人员结构也自然会发生巨大变化。这本身就使经营模式发生变化。
其次，全球化。产能过剩怎样输出？全球化将是一个方向。然而，在这个进程中，首先，我们如果对当地的政策法规不了解，到了国外之后最简单的事情就是在当地雇人，你该付他多少钱。所以他们为什么找到我们，因为我们在全球有大量的数据库资源。包括管控模式，到底用什么管控模式来做？是松的还是严的管控？这都是涉及全球化的问题。
再者，客户消费行为的变化。如果看客户消费行为，比如现在中产阶级的人数是多少？我看到不同的数据，有人说已经达到两亿，有人说再过几年达到四亿或者六亿。如果从这个角度来看，去日本买马桶盖、电饭煲现象的背后，是人们的消费观念中将品质看得越来越重要。过去，我们很多消费是先看价格，然后才看品质。但现在则反过来了，先看产品质量好不好，然后再比价格，这就拉高了门槛。
所以，光辉合益通过CEO的调研显示：人力资源部门迫切需要提升的领域，首先就是要让HR更好地理解企业战略；其次建立更有效的HR业务伙伴体系；然后，就是使HR的运作模式更具效益。人力资源部门创造价值的前提是其服务能够紧扣公司战略，只有如此，其运作效益的提升才有意义。
组织赢得成功的关键
如何体现和评价人力资源的价值，一直是从业者和老板的双重难题。互联网时代，即使是看似不好量化的人力资源工作，也要想方设法做到以下几点：
一是用数据说话：量化，对标，找差距；
二是关注人多于关注事：效率与效能，做正确的事；
三是化效能为绩效的能力：搭平台，给工具，建能力。组织赢得成功的关键是确保战略、组织及领导效能相一致。那么，“赢模式”如何对标战略效能、组织效能和领导效能这三个方面呢？
第一，在战略效能方面，主要从方向层面来看，是否做到“知行合一，上下同欲者胜”。它包括三个重要领域：卓越运营（强调高效的产品交付和高性价比的服务），创新（强调创新的产品）和客户亲密（强调重点关注客户和市场的需求，并积极响应），这三个领域是战略达成不可或缺的关键举措，最重要的是围绕这三点形成的独特竞争优势是企业未来赢的关键。因此，要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。特别是，要选择正确的方向，实现客户价值最大化。
我们的调研显示：62.5%的对标企业认为，未来赢的关键举措是建立卓越运营的差异化竞争优势。
第二，在组织效能方面，主要从组织层面来看，组织是否敏捷高效，做到“人尽其才者胜”。它包含两个重要指标：员工敬业度和组织支持度，通过这两个维度的分析，帮助组织最大化运营人力资本，促进短期内获得好的绩效。什么使得组织支持度同样重要？员工高效与否并不单单来自员工敬业度，企业提供的支持同样重要，我们称之为组织支持度。更重要的是，组织效能是否与战略效能保持一致，是组织赢得未来成功的关键。同时，组织要营造一个员工敬业并能够感受到支持的工作环境，激励他们取得成功。
第三，在领导效能方面，战略效能揭示组织未来的成功的方向，组织效能呈现出当前组织的状态，而在发展的过程中，领导者扮演了一个驱动引擎的角色，将战略、组织和员工保持一致，做到“领导有方者胜”。我们通过实证研究表明：一个组织的绩效好坏与领导者营造的组织气氛紧密相关，而组织气氛却是由领导者的个人领导风格决定的。因此，我们将会以结果性的指标、组织气氛和过程性指标、领导风格来看领导者是否充分发挥领导效能的作用。运用领导力的风格，将形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织氛围。
那么，影响组织绩效的领导力内容是什么？岗位要求、个人责质、领导风格和组织气氛。其中，组织气氛影响绩效的比重达30%。大部分中国的员工觉察到，以下的组织气氛会产生负面影响。
1.团队承诺：员工存在冲突且缺乏合作，他们没有为属于组织而感到自豪且不愿意付出额外的努力。
2.责任性：员工必须在开展工作之前获得批准。
3.工作标准：设定的目标模糊不清、不具挑战性或难以达到，员工不知道如何提高绩效或尽自己最大的努力。
4.灵活性：存在不必要的规定、政策或惯例，而且不鼓励新的想法。
事实上，大多数的中国企业领导者是“指令”和“辅导”的领导风格，很少为员工展现出“愿景”和“民主”的一面；相当多数的企业领导者，领导风格单一，造成处理问题的手段也比较单一，中国企业急需培养更多的“复合型领导”；有近一半的中国企业领导者，不善于营造良好的“组织氛围”，从而阻碍了组织绩效的提升和传递正能量。
化效能为绩效
那么，中国企业该如何找准发力方向，化效能为绩效？首先，要以数据为输入，化数据为行动。比如：怎么确定人才的标准？
在评判人才之前，必须明确评判岗位的标准。岗位是组织的最小单位，岗位的存在、特征与定义，都应该是基于组织战略的。接下来，可以通过基于岗位素质模型的结构化访谈，来发现最大差距，并挖掘其最大潜力。我们会特别关注员工所展示出来的素质距离目标岗位的素质差距，差距较大的素质项需要优先被关注。
光辉合益研究发现，素质偏好对于员工未来行为表现会有持续的影响。个人所具备的该岗位素质偏好越明显，该员工未来越容易展示出我们期待的行为，成长速度会越快。同时，可以通过在线测评员工的学习敏锐度。
今天的企业需要员工更加快速地成长，而要实现这一点，则需要关注员工的“内在潜力”与企业的“素质需求”的匹配度。通常情况下，企业害怕人才流动，而事实上，只有人才在企业内部流动起来，管理才会更加有弹性，员工也才会更有活力，从而能更敏捷地适应环境变化。
所以，现在HR的终极目标就是对战略结果负责，通过你对组织和人才的把控，来达成业务、战略的实现。
员工高效与否并不单单来自员工敬业度还来自于组织支持度
更重要的是组织效能是否与战略效能保持一致是组织赢得未来成功的关键
（本文根据“第10届中外管理人力资本发展论坛”上的演讲整理而成，未经本人审阅）
责任编辑：庄文静
吴栋炯；HR的终极目标就是对战略结果负责。
论坛现场，众多听会者聚精会神。