项目制，让中兴通讯组织“自运转”
口述/中兴通讯总裁助理 曾力
第四次工业革命汹涌来袭，以信息通讯技术化为代表的工业革命，带来的是“智能制造”、“智慧工厂”、“物联网技术”等相关概念的实践。企业必须去拥抱它、适应它。在技术变革之下，组织管理方式该如何应对？如何激活组织？如何激活员工？
目前，一谈组织变革就涉及“互联网+”或者商业模式，而我建议大家要回归实业，因为这一次的变革来自于技术进步。信息通讯技术的发展进步，将是这一轮组织创新的源动力。
激活组织是激活员工的前提
我们做人力资源管理从业者，最主要的命题是什么？首先，就是激活组织。大部分的人力资源从业者在组织变革中没有发言权。但组织要做激活员工的方案，需要看看组织结构是否可以支撑，体制、机制是否支撑？内部业务流程是否支撑？只有在这些条件下，才能谈激活个人。
其次，如果人力资源在组织中无所作为，组织结构、机制也不能考虑人力资源的需要，那么再去研究员工也没有用，因为你缺乏一个前提，只有先要动组织才能激活人。
再者，激活员工的根本是个人价值的实现。我们看到几乎所有的讨论，几乎所有的方案，都是比较聚焦于怎么分钱。金钱激励固然重要，也是一个基础，但从组织设计和其他维度来看，真正让员工感觉到激励的还有使命、责任、成就、认可和肯定。
在薪酬激励上，很多企业设计高薪酬、高回报，却忽略了高压力。大家不要觉得互联网公司仅仅是靠员工的兴趣，事实上大家都是玩命工作的。靠兴趣是很难保持长时间的活力，还需要高压力。如果企业文化不支持给予员工高压力，那么也不要去设计高的薪酬回报，否则还会把人养懒。
那么，我们可以从哪儿入手，去激活组织呢？事实上，中兴的做法高度概括起来就是四个方面：一是横纵向打破组织界限；二是建设开放式平台模式；三是按项目任务配置资源；四是试点、特区、隔离。
重新定义组织
2012年起，中兴通讯就开始了组织变革的尝试。在变革过程中，我们主要的方法和方向是两个：一是项目化运作，二是敏捷开发。中兴是一个体量庞大，有着30年历史的国有企业，要打破传统科层制，能真正颠覆传统的一些概念和运作方式去进行项目类运作，需要在每一个方向、内容上都下足功夫。
第一，传统的组织都是科室或者部门、事业部制，但是在项目型的组织里，项目、任务是单元，不是以科室或是部门为单元。我们目前已经在国际上开始做试点，在一个国家已经试点了将近一年，效果非常好。
第二，传统组织是职务权威驱动，而在项目型组织里，完全是由项目驱动。比如：在一个人力资源的项目里，我们调用了公司50%以上的高管，一半以上的高管参与这件事，而几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从项目经理的指挥。而事实上 ，项目经理的职务层级远没有他们高。
第三，绝大部分企业实施岗位管理，但中兴在推行全面项目制运作时发现，基于岗位职能专业的职能分工，在项目里不是很重要。我们真正要看的是项目的目标是否清楚，然后在项目中到底需要什么样的专业和技能，具备专业和技能的人从哪里来。
中兴通讯的项目化运作实践，现在已经覆盖所有的销售岗位。不仅如此，研发也开始实行项目制。目前，已经覆盖了70%左右的职能管理。我们在项目里也常常分享、互动、跨界、迭代，我们的项目组织，实际上就是一个无边界组织。
项目制是自运转体系
在中兴通讯的项目管理分级中，分为部门级、领域级、公司级、TOP级。而根据项目的特性，也被分为了单项目、项目群、项目组合，而这些均服务于公司战略。
所以从这个纬度上看，我们可以将公司最核心的业务，市场侧、研发侧都分解成项目，按项目管理的方法去设定项目目标、里程碑和项目资源配置。这要比用行政纬度做资源配置效率更高。
比如一个销售项目，我作为销售区域经理，跟客户谈合同时很清楚调用公司哪些资源，从一线区域的纬度向公司呼叫售前、售后支持、物流、生产制造，我可以整合这些资源完成交付。
如果按项目制运作，项目出现那一天，所有技术支持人员、售后人员、生产制造和物流交付的人员，这都是销售项目的标配，不用再做大量协调工作找资源，不用再靠行政手段、内部协调手段进行资源配置。
比如在人力资源领域，我们纵向有六大专业，横向纬度现在有19个业务内容。如果按传统的运作方式，同时操作19个项目是不可能的，但运用项目制就可以同时做到，还可以放大。我们只要找到项目经理，只要做好项目配置就可以操作。
中兴的典型项目组织结构是这样的：最顶端是项目指导委员会（智囊角色）、项目经理（最核心岗位），PMM，项目管理经理，下面有核心角色若干，销售项目核心角色若干，研发项目核心角色若干，职能部门人事的核心角色若干，以及财务人员等。作为项目运作，必须要让项目能够形成闭环。最主要的就是资源配置要实现闭环，因为这涉及内部的项目预算。
这种项目运作有几个特点：一是内部，要做项目“四算”；二是外部，要做资源结算；三是支撑，要依托能力中心和IT技术。
尽管我们不是做小微公司，但是每个项目呼叫资源的时候都要结算，销售项目要呼叫研发工程师给我做技术支持，就得付费。因为不做结算的话，公司资源永远是稀缺的，一定要有资源的定价。事实上，把账算清楚不难，最难的是如果实行强大的项目化运作，这就必须要有强大的IT技术支撑。
而作为项目经理，在项目期内被赋予完全的责权利，他可以掌握资源，对项目成员进行考核、调级和奖励等。
因此，在中兴通讯的项目制改革中，需要“人人进项目，人人挣工时”。
项目制使得岗位管理向个人的技能、个人标签进行转移。作为人力资源部门，对于技能识别和判断，显然就更为重要。我们需要把合适的人、能干的人选拔出来，快速地使用。目前，在中兴内部的IT系统上，每个员工都要通过自我学习去支撑背后的标签，甚至去添加更多的标签。这样，才会有更多的机会“进项目、挣工时”。
（本文根据“第10届中外管理人力资本发展论坛”上的演讲整理而成，未经本人审阅）
在项目制运作中真正要看的是项目的目标是否清楚项目到底需要什么样的专业和技能具备专业和技能的人从哪里来
责任编辑：庄文静
曾力：每个项目呼叫资源时都要结算，公司的资源永远是稀缺的，一定要有资源的定价。