苏宁：探秘转型互联网零售的管理哲学
文/本刊记者 史亚娟
2016年7月29日，苏宁云商集团股份有限公司（下称“苏宁”）向市场交出了转型互联网零售后的一份亮眼成绩单：其2016年半年度业绩快报显示，在全国百家重点大型零售企业家电零售额同比大幅下降的情况下，其线上平台交易规模同比大增80%以上；移动端订单数占比提升至72%。
实际上，早于2009年，苏宁便开始了互联网转型的探索之路，六年间不仅实现了全品类经营和全渠道布局，在为消费者提供产品方面，也实现了全价值链的服务体系。
“转型是顺势而为，如果用一场比赛来形容苏宁的整体转型之路，我们从2009年拉开了‘新十年’发展的序幕，到2015年已走完上半场，实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡，2016年开始步入下半场。”在“第10届中外管理人力资本发展论坛”上，苏宁CHO孟祥胜在接受《中外管理》记者专访时这样总结。
他强调，企业转型是一项浩大而复杂的系统工程，不是简单开拓一项新业务，扩展一个线上渠道那样简单，而是涉及组织、人才、文化、激励等的全方位再造。
组织再造，三招应对“大企业病”
企业转型首先带来的是组织结构的变革。孟祥胜称，在苏宁整个转型体系中，“组织再造”最为重要，以前走的是连锁模式，连锁强调的是高度统一、标准化。转型前的苏宁覆盖了全国600多个城市的几百家公司。尽管此类公司遍布全国各地，但所有都按照总部统一运作，此种组织模式，在当时被称为“公司部门化”，即每个分公司都要像“部门”一样，步调要和总部保持高度一致。
进入互联网时代，“公司部门化”组织模式遭遇了前所未有的挑战：
一是在互联网经营模式下，组织趋于碎片化。在整个大企业内部协同上，会从原来严格按照矩阵流程，转变成更加趋向于网络多要素的交叉协同模式。二是新时代下用户需求不断升级，变得越来越个性化。此时企业要做的不仅是满足用户基本消费那么简单，而是要主动挖掘细分人群的差异化特征，摒弃“一个组织就可以满足用户所有需求”的落后认知。
面对挑战，苏宁选择应需而变，最终实现了从过去强管控的矩阵体系到事业部制的过渡。截至目前，苏宁新的互联网组织，已从过去推行“公司部门化”的庞大单个公司，转变为更小、更独立、更专业的一个个小公司。加之后来引入互联网金融，物流变成一个个独立经营体后，其上下已完全蜕变为一个完整生态链，业务涵盖电器、日用品、百货等多个方面。
“然而，组织再造仅是企业转型的第一步。”孟祥胜说，对苏宁而言，同时也是目前国内最大的线下零售商，有着庞大的重资产规模以及几千个部门高达十几万人的人员体量，由此破除“大企业病”，让企业变得更加灵活、高效便成了组织调整后亟须跟进的事情。
孟祥胜比喻，如果说过去苏宁的组织体系是一个带着50多个车厢一起跑的车头，50个车厢间没有任何独立性；那现在的组织体系就如同一艘舰艇，每个单元必须学会独立作战。而实现“车头”到“舰艇”的转变，近几年在组织体系建设上，我们也进行了一系列改革，如事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。其中以事业部公司化、目标绩效管理和项目制最具代表性：
事业部公司化。随着产品、用户和渠道的逐渐增多，苏宁对整体经营组织进行拆分：如根据品类，将品牌商品组拆分成涵盖空调、冰箱、洗衣机、手机等不同品类的小的分公司。再如以线上互联网平台的方式拆分各连锁店，上端设大的“云店”，各地设苏宁易购这种小直营店，而每个店背后也都是独立运作的小公司。
目标绩效管理。当苏宁整个体系变成一个个“类公司化”小团队后，实际上它更像一家由上万个公司共同组成的互联网零售商。这也意味着，整个组织的发展，必须由上万个小公司共同建设，共同承担责任。总部给予各小公司相对独立的自主权，这充分体现出互联网经营模式下的组织“碎片化”。但此“碎片化”涉及运作机制的问题，即每个小团队都是一个利润单元，需要设定共同目标，总部以最终经营利润完成对各分公司的价值评估。
项目制。企业向互联网零售商转型后，又该如何协同产品公司和平台公司的关系？过去苏宁那种下级完全听从上级行政指令的做法，早已不适应新时代下企业多元化的业务体系。对此苏宁的做法是，引入市场化的“内部协调”机制，成立项目组协同各个公司、体系，公司间甚至可以彼此互为“用户”，有关价格定位，结算规则、模式等也全部参照市场化模式，既保护各单体公司利益，给予更大灵活性，又能彼此在一套共同规则下公平行事。
人才重构，看不见的文化也需变革
有了战略和组织架构，转型能否成功，很大程度取决于“人”。多元化的产业发展需要匹配多元化的人才，在后来的人才结构变革上，苏宁整个团队实现了“陆军单一作战”到“陆海空联合作战”的转变。
事实上，从2011年开始，孟祥胜便带领人力资源部在人员体系重构上花费了大量精力：2012年到2014年，招聘了2000多名中高层人员，占管理团队的40%；2015年到2016年上半年，又引入1000多名社会化人才。“这是基于苏宁互联网化过程中，整个体系内部对人才需求的多元化；2011年到2015年间，整个组织人员结构专业性发生巨变，随后引入的互联网运营、互联网推广等方面的人才比例占到了70%。”孟祥胜解释。
但开放引进又会带来新的问题——文化融合。在整个组织经历转型和多元化发展后，企业文化也同样经历了一场传承与变革。目前苏宁企业文化重塑工作已全部完成，其一以贯之的“事业经理人”理念被保留至今。
“早在转型前（2002年），我们就提出了‘事业经理人’理念，也从未把员工当成被管理者，而是看成企业共同的所有者。”孟祥胜说，“事业经理人”和“职业经理人”尽管只有一字之差，但内涵截然不同。“职业经理人”如同雇佣军，完全跟着财务报表走，很可能为了短期目标牺牲企业长远利益，而“事业经理人”则会在长远利益上与企业达成一致；“事业经理人”反对打工心态。换言之，苏宁为员工提供创业的平台和氛围，员工实现自己的事业目标，与企业利益共享，责任共担，这对有事业追求的员工是一种双赢。
“重塑企业文化过程中，如何发挥不同人才的特长，让他们在各自岗位上发挥能力、创造价值？这既考验管理者的智慧，更需要付出足够的宽容和耐心。”孟祥胜接着阐述，我们在战略上引入哲学上的“变与不变”：
“不变”的是苏宁一直延续的对事业和价值创造的执着追求，这是每个员工都要遵循的共同价值观。当外部人才引入后，如缺少这个“不变”特质，我们将不会委以团队负责人的重任。反之，只有树立“事业经理人”价值观的人才，才称得上是真正能在内部承担起终极责任和文化传承的核心人才，这也是企业选拔干部的基本原则。专业型人才可以从社会上招聘，干部却需要企业内部培养。由此可见，在苏宁经营管理一系列看得见的变革背后，看不见的文化理念同样需要变革，就如同一个人行为变化的背后，思想观念也需要改变一样。
“变”体现在两个方面：一是改变以往“雇主与雇员”、“老板和打工者”的关系，在互联网时代的新组织关系中，更强调小团队作战。所以，现在苏宁上下更多会说“大家一起该怎么做”；二是实现仅从企业角度谈“专业性”到员工自发重视专业度提升的转变。以往企业都是基于组织自身强调“专业性”，转型后则更注重员工基于自我发展的“专业性”，管理上再辅以“目标指引个人成就驱动机制”，让分公司发挥主动性和责任感，自发完成既定目标。但这套机制对没有事业发展欲望的员工并不适用，对于此，管理者的态度也很简单，只让他们发挥“螺丝钉”作用即可。
在“变”与“不变”的战略下，苏宁在人才引进、人才培养上分别作出了相应调整。如摒弃过去“只招百分熟人才”的思路，转向更多引入“六七分熟”或“半熟型”人才。这类人才可被纳入苏宁整体的“人才梯队”，在为期一年的培养期内，他们会逐渐熟悉岗位，与团队磨合，找到可发挥自身特长的空间。今后“梯队模式”也将成为苏宁人才建设方面的主流，适用于原有人才的选拔，相比以往“直接火线任命式”的提拔，当下其更看重提前选拔、提前培养的磨合期。
鼓励内部创新与多元激励交叉配合
对组织管理者而言，引入人才，完成企业文化的重构，终极目标是促使员工成为企业转型发展中的新鲜血液和驱动力。
“积极向上的企业文化和价值观，只能聚拢人才，但企业更关注的，是能否留住他们并最大限度发挥人才价值，这其中激励、提供创新成长的土壤占了很大比重，这也是苏宁一直在做的事情。”孟祥胜告诉《中外管理》，苏宁在引入人才后的激励与培养上，采取的是“鼓励内部创新和激励多元化”交叉配合的方式。
2014年，苏宁在鼓励员工内部创新上，共分“两步走”：在总部制定的奖励创新政策下，第一阶段先鼓励所有员工“百花齐放”，积极创新，逐步培养他们在工作中主动思考和发现问题的能力；第二阶段推动有组织的创新，如总部每月都会发布一批指导性课题，由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕该课题有针对性地寻找创新方法，最终拿出策划方案，在这个过程中的所有投入，都可以内部申请创新基金。仅2014年一年，苏宁就设立了1000万元的“互联网创新基金”，而互联网创新方面的奖项也在当年年终大会上成为了一个重要奖项，一等奖奖励10万元，在随后的变革中，该奖项甚至升级为每季度奖励一辆特斯拉汽车。
2015年，在经济下行压力下，很多行业和企业大幅降薪、裁员，苏宁如何应对？
孟祥胜表示，2015年苏宁保持了快速发展的势头，除立足南京的全球总部，还在上海、北京成立了第二、第三总部，不断吸纳优质的专业型人才，广泛涉猎IT、金融、文化、创投等与互联网紧密相关的高精尖人才。2015年共有超过1.8万的各类人才陆续加盟苏宁。
受益于新的组织管理模式，苏宁的激励形式也变得日益多元化：如范围不断扩大的员工持股计划，不但惠及集团中高管，也普及到各分公司的部门经理层；再如企业的快速发展，为大批年轻干部创造了快速成长的机会，仅2015年，苏宁就在组织全产业内提拔了1万多名管理干部，有针对性地开展多种业务培训，全年全员培训总数突破180万人次。
除此之外，2016年苏宁正在践行的“12+24”、“12+36”奖金模式，也颇受外界关注。
对此孟祥胜分别作出解释：“12+24”模式是适用于全员的量化考核，2015年采取的还是“12+12”，2016年我们进一步提高了绩效激励力度，每个员工年底最多能拿到24个月的奖金，且在当年年底全年度业绩计算时，还将额外为业绩突出的经营系干部单设一笔奖金；“12+36”模式是董事长专门为高层管理者设置的一个“特别奖”，我们希望通过这种特别的方式，为在关键岗位承担重要责任的高管给予更高的价值回报。
只有树立“事业经理人”价值观的人才，才称得上是真正能在企业内部承担起终极责任和文化传承的核心人才，这也是苏宁选拔干部的基本原则
责任编辑：庄文静
孟祥胜：看不见的文化理念同样需要变革，就如同一个人行为变化的背后，思想观念也需要改变一样。