供给侧改革下，如何打造高品质的人才管理？
文/彭剑锋
当我们在谈经济下行，企业日子不好过的时候，不能简单地指责当政者治理不力，抱怨经营环境不好，而要多看看优秀而卓越的企业是怎么做的，怎么奋斗的。
这里，我们先来剖析一下我认为中国最优秀的两家企业：华为和温氏，它们在2015年的表现及其成功活法。
华为是众所周知的明星企业，2015年销售收入3900亿元，利润369亿元，全年增长35.3%；温氏集团是一家理应“非常土”却已经互联网化、智能化的畜牧企业，2015年销售收入达482亿元，利润65亿元，全年增长24.56%。
我之所以要将两家看似毫无关联，所处领域完全不同的企业放在一起来谈，是因为二者有着惊人的共性，也可以说这是当下成功企业的基石。第一，有言行一致的价值观与战略聚焦；第二，重视知识资本价值，共创共享人才机制；第三，舍得研发投入、培育和发展自主创新能力；第四，卓越的基于信息化、流程化的运营管理系统。
为什么要进行供给侧改革？
当很多企业抱怨市场环境不好，产品和服务不好卖时，有的企业却在飞速发展。仅仅是市场环境问题吗？事实上，还有很重要的原因是生产端、供给方出了问题。
中央出台的供给侧改革方针，本质上就是要提高供给端全要素效率与提高供给端产品与服务的品质，实现“结构优化、动能转换、提高效率、提升品质”。
正如任正非所说，供给侧改革对企业的本质要求是提高品质，没有价廉物美，只有质优价优。为此，企业要加大对技术、人才、管理等软实力的投入，用互联网思维与技术，去夯实管理基础，打造卓越的运营体系，提升企业的运营效能，通过人力资源机制创新，激活和提升人才价值创造战斗力，提升人力资源效能。
那么，供给侧改革与转型的难点在哪里？事实上，不是企业的活法，而是企业的死法。如何加速一部分企业的死亡，让该死的企业死得不添乱，死得其所！如何让僵尸企业安乐死！让三无企业（无技术、无管理、无品牌）自然淘汰！让制假贩假、不安全、不环保企业困死，让凭借潜规则、凭借腐败、凭借垄断资源生存的企业饿死！如何让好人不吃亏，坏人不得志！让不该死的企业能撑过去，让优秀企业活得好，活得健壮，活得长远！让优秀企业家受人尊重、活得有尊严!
什么才是好企业呢？我认为有三条标准：好人、好产品、好管理。好人是指有境界有追求的企业家，好的人才，自然赢得好的客户；而好企业最终还是体现在你能不能对社会提供好的产品，好产品背后靠技术创新领先，靠真材实料，靠你给消费者带来好的品牌体验，这就是所谓的好产品；企业想持续生存和发展，还要靠好管理，要有卓越的运营系统，好的制度体系。
人才存在的问题
中国企业发展到今天，现在提出要从供给端开始推动改革，供给端的问题背后其实是人才出了问题，我认为主要存在几个方面的问题：
第一，人才供给结构性失衡及人才能力发展滞后于产业的转型升级。一方面，企业招不到人，另一方面很多人找不到工作。另外，企业转型过程中需要有领军人才、核心的创新人才，但关键人才供给不足。同时，企业家与高层的投机性、短期性惯性思维成为转型的主要障碍。
第二，人力资源成本加速上升，但人力资源效能低下。人才高消费并没有带来人才高效率，另外就是企业懒人、庸人、搭便车的人、不作为的人、不创造价值的人充斥于组织，这就导致人才浪费，人才不能真正成为价值创造者，人才的用工成本越来越高，但人均效率在下降。
第三，产能过剩。僵尸企业淘汰容易，但最难淘汰的是人，整个人才退出通道狭窄。怎么进行人才的重新配置？有的企业通过建立人才发展中心，通过内部创业，通过提前退休计划来缓解人才退出矛盾，但这些通道依然太狭窄。
第四，学校人才培养供给与企业人才需求的错配。目前，整个教育体制并不是真正去培养创新性人才。
第五，中国企业发展到今天，很多企业出现创业激情衰竭，以致人生价值迷惘，不愿意持续奋斗，懒于能力提升。
第六，人才流动加速，忠诚感降低。这就面临人才信任与信用缺失的问题，面临人才所有权与使用权的矛盾。空降部队和地面部队如何融合，跨界人才如何融合，都要面临挑战。
第七，人力资源产品与服务供给错配，难以满足新生代人才多样化动态需求。包括现在很多教育培训产品同质化，人力资源产品的开发也缺乏研发和投入，激励手段单一、内容僵化。
第八，人才机制与制度创新没有顶层设计的牵引。盲目创新，头痛医头、脚疼医脚，人力资源职能单一，组织落实意志放松。
第九，知识型员工的组织与领导方式落后。高素质人才的组织化管理与个性化的矛盾，人力资源价值如何衡量与管理难题：剩余价值与话语权，如何进行价值管理。
人力资源该怎么转型？
第一，推动企业家与高管团队的转型，打造供给侧变革新领导力
企业家和干部队伍的思维、观念、态度不转型，能力不提升，企业转型就是一句空话。如果企业家和高管团队不能从单一追求规模转向有效成长，要从机会导向捞浮财的思维转向战略导向去打造百年老店这个思维，要从习惯投机取巧真正转向培育核心能力，做产品真材实料，致力于做好东西，而不是便宜的东西，要真正在技术、人才、管理上舍得投入，才能提高产品的品质。
这就需要企业家要有信仰，回归价值观，回归到客户价值。所以中国的假冒伪劣产品，首先是来自于企业家的追求，如果企业家经营企业只一味地赚钱，而没有信仰，没有追求，假冒伪劣产品是解决不了的。
另外，要确立什么叫责任。作为干部如何对公司的价值观，坚守你的承诺，如何对法律、市场法则，对岗位职责有担当也代表一种责任，帮助干部提升什么叫责任。
还有，就是培育新领导力。我们提出愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力，现在对干部提出了三个层次的要求，叫使命、责任和能力建设。
第二，重新定义人才
创新人才供给思维，打造优质高效人力供应链与能力发展链。在互联网时代，在供给侧改革时代，必须建立全球人才供应思维，要建立跨界人才思维。过去一个产业全是要文科生，要么都要学化工的，现在一个企业产业生态中需要各种人才的融合，要建立跨界的人才思维，还要建立粉丝人力资源思维，建立人才社会化与社区化思维。现在，很多人才都是社会化的资源，他不一定归你所有，但要为你所用，要到社区里找人才。
因此，可将人才重新定义为：
1.从人才所有到人才共享；2.从人才所有权到人才使用权；3.从人才对企业忠诚到企业忠诚；4.从领导信任到人才信用；5.从招聘人到邀请人才；6.从雇佣人才到人才入伙；7.从整合人才到聚合人才；8.从利益共享到价值共享与交换；9.从留住人才的身到留住心、留住知识；10.从文化统一与认同到文化共识与包容。
接下来，企业要关注人的潜能、识别高素质的人才，进而对人才个性的洞悉与尊重进行能力开发，激发人才的价值创造活力。
同时，企业依然要关注存量（内部）人才资源的潜能开发、能力转型与新领导力发展，增量（外部）人才的引进，二次开发与融合，重视人才退出管理与再配置。
第三，构建全员人才发展责任体系，从产品经营到人才经营
10年前，我就提出了企业就是经营客户、经营人才、最终是经营人的理念。而人才经营要关注“铁三角”：知识、能力、心理。
我们一直在研究华为的发展，为什么华为的全球化能成功？
很重要的一条，华为在20年前就将知识管理作为人力资源管理的核心内容，将知识产权战略作为企业未来国际化的最核心战略。所以，过去的考核体系对人才很重要的一条就是对公司知识的贡献，知识的积累，如何做到个人知识公司化，如何将每个员工的公司知识社会化，知识产权化，这是中国企业普遍缺少的意识。
2008年，华为在国际上申请的知识产权专利数是排名第一，所以面临国际化时，就不会面临别人所有侵犯知识产权的障碍。因此，我们人力资源管理发展到今天，首先是要对智慧资源进行有效管理。互联网时代，人才是流动的，企业的财富是所拥有的知识产权价值，这是企业最大的财富。
人力资源管理仅仅是人力资源部门的事吗？它是需要全员经营的大事，是全体管理者与全体员工的责任。华为这两年搞文化培训，每个员工在两年中自己选时间要学九天的三大管理纲要，而且个人要交1.2万元，而且还要利用业余时间脱产学习九天，学习期间还拿不到工资。
如果这样算的话，华为18万人，每人交1.2万，加上扣九天工资，公司为了这么一场培训可以收费30个亿，为什么员工还愿意交钱去学？任正非的观点是：人力资源的开发也需要员工自己投入，自己要承担责任。一定要培养你的员工自我开发、自我管理的意识和能力。我们讲激发员工的潜能，首先是员工要有自我开发，自我激发潜能的意识和能力。所以，一个方面我们要强化人力资源管理能力，另一方面还要提升管理者人力资源的技能。
第四，要强化文化价值观的管理，建立开放包容文化
驱动高素质员工从“要我干”转向“我要干”到“我们一起干”。要将文化价值观的评价纳入到干部和员工的行为评价体系里，这一点，阿里、华为都建立了基于价值观的绩效评价，其实核心内容就是强调员工的自我开发、自我管理。企业给员工的不应该只是命令，而是指引方向，过去是员工必须干什么，必须按部就班，现在更多的是指引方向，划定边界，哪些是不能干的。
第五，人力资源部门的转型与定位
HR部门要从权力驱动转向客户价值驱动，人才也是客户，要为人才提供高品质的人力资源产品与服务，人力资源部门要真正创造价值，关注组织贡献。
我们要赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化的属性。就像腾讯提出来的，要有用户属性、产品属性、好玩属性。腾讯、华为的HR都包括三大支柱——人力资源专家中心（COE）、人力资源平台部（SSC），以及人力资源业务伙伴（HRBP）。
现在，不少大型企业越来越强调通过专家中心去支撑企业战略，通过人力资源业务伙伴中心帮助业务转型，通过人力资源平台部去为员工提供服务。
而人力资源的价值也越来越聚焦于三个方面，就是要实现客户价值；链接战略，牵引组织发展；服务员工，提高员工的满意度。人力资源也不再是一个单一的职能，而是真正渗透到战略、渗透到业务体系、渗透到员工需求之中。
华为的HRBP人员，几乎99%都是来自业务，没有业务经验的人做不了HRBP，但是HRBP必须要能提高人力资源专业管理能力，所以人力资源管理者不再是一个简单的专业角色。
第六，重构货币资本与人力资本价值关系
这就需要对人力资本价值进行有效的管理，价值管理成为核心。
前不久的“万宝之争”，我认为本质上就是人力资源与货币资本的战争。发展到今天，人力资本与货币资本的矛盾触发了，现在要形成新型的资本与劳动的关系，也是一个产业生态关系。仅仅是股东赚了钱，让创新企业家出局他肯定也不干；但完全从人力资本出发，不听货币资本的态度也不行，现在是相关利益的平衡阶段。
这涉及如何让人力资本设计参与价值分享。我相信，这次“万宝之争”是件好事，有利于人力资本价值的彰显，需要重构货币资本与人力资本之间的规则，建立新秩序。也只有重构规则，重构秩序，才有利于企业的长期发展。所以，这也面临着谁来定义价值，谁来创造价值，如何创造价值，如何高效创造价值，如何评价价值，如何分配价值……
这些本源性的问题就需要学者、企业重新定义。过去价值是股东说了算，现在不光是股东定义，最重要是要回归到客户，谁来创造价值；过去叫资本驱动，现在叫人力资本创新驱动，人人都是价值创造者；而如何创造价值，这需要在业务模式上、组织模式上创新，要激活人才；如何高效创造价值，如何提高内部协同，如何评价价值，就使得人力真正进入技能化管理等。
第七，弘扬工匠精神，打造精益求精的职业化人才与能工巧匠队伍
我们看日本、德国很多企业，一个家族，十几代人只专注、执着地干一件事情，并且要做到极致。日本有家企业祖祖辈辈十几代做一种饼干，甚至也能做到年销售收入近亿元。真正将一个产品像做事业一样，建立在信仰的基础上，真正将追求品质作为一种习惯，真正让平凡人做出不平凡的事，工匠精神必须再次回归我们的价值观中。
第八，全面认可激励，积分制人才管理
这是针对80、90后的方式。他们重要的特质是追求精神，追求这件事情他有没有兴趣干、有没有意愿干。当我在阿里开研讨会时，深夜10点多，阿里整栋大楼依然灯火通明，华为、小米同样如此，这都是80、90后在加班。那么，如何激励他们？让员工快乐地进行目标分解，相互之间提出挑战性的目标，在公司形成积分池、人才池、福利池，天天“折腾”这些荣誉。所以，很多企业中的员工为了达到两万分，就像打游戏一样，有的员工24小时不睡觉，就是为了增加几百分。就这样，两万分一个台阶，三万分一个台阶地去拼。比如：三万分可以得一部苹果手机，其实公司只付出一个苹果手机的代价，但是会让员工更加努力地奋斗。
第九，重构组织与人的关系，优化人才结构与人才配置，激活人才价值创造
产业互联网时代对传统企业最大的挑战是组织与人的关系重构，是生产者与消费者价值重构。关键在于组织与人的转型与进化。
第十，从粗放式人才管理进入精准的人力资源效能管理时代
供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动。高品质产品与服务的背后是高素质与高效能的人才供给。
供给侧改革时代是人力资本效能提升时代。如果没有人力资源效能提升，就谈不上供给侧改革，就谈不上创新与人才驱动，就不能真正提高整个社会经济的品质，这涉及整个人力资源管理如何减少人力浪费，如何通过自动化与智能化，减少人工；如何对员工碎片时间进行有效管理；如何对人才价值创造能力进行升级，这就包括社群学习、移动学习、互相学习、引导学习、内容众创、学生众筹，行动学习等。
总而言之，只有优化人力成本，真正提高人才供应链品质，通过人才驱动、创新驱动，才能真正推动整个中国经济的转型升级。
（本文根据“第10届中外管理人力资本发展论坛”上的演讲整理而成，未经本人审阅。作者系中国人民大学劳动人事学院教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长）
HR部门要从权力驱动转向客户价值驱动人才也是客户要为人才提供高品质的人力资源产品与服务人力资源部门要真正创造价值关注组织贡献
责任编辑：庄文静
彭剑锋：只有优化人力成本，真正提高人才供应链品质通过人才驱动，创新驱动，才能真正推动中国经济的转型升级。
