私董会2.0改变老板和高管的基因
文/穆胜
从最初的私董会，到后来的战略会，再到后来的经营会，这个舶来品逐渐被我们本土化，成为一种远远大于企业家社群的工具，并在这个互联网时代散发出越来越大的魅力。当然，也只有尝试过的人才能感受到，这个产品是如何给企业、企业家和高管带来价值的。
老板们在接触这个方法时，都会惊讶于它居然能够如此快捷地梳理清楚问题，并找到症结。而当他们经历过一段时间的私董会（和战略会、经营会）后，就会发现这个方法远远不止帮助他们分析问题这么简单，甚至还改变了他们自己和身边的高管。
中国老板和高管的基因
中国老板大多是“土皇帝”。所谓土皇帝，就是在自己的独立王国里称王称霸的人，其他人都是臣民，都必须服从，很少能够听见反对的声音。这有环境的原因，也有文化底蕴的原因。
从环境上看，这群领导经历了中国的特殊年代。在改革开放之前，是没有市场经济的，权力是最重要的生存砝码，当然，那个年代并没有严格意义上的企业家（老板）。在改革开放之后，市场经济开始建立，有大片的商业处女地，但市场的规则并不成熟。于是，老板们必须要摸着石头过河：一方面要有抢滩的果敢，这就要求他们大权独揽，能够随时调动企业资源；另一方面还要微妙地处理政商关系，灵活地探测政策空间，还生怕踩到了红线，这就要求他们人情练达。结果就是，老板必须是一个强人，他是企业生存发展的关键，他强，企业就好；他弱，企业就死。而企业内的其他人，很大程度上都是老板的附庸，老板的果敢不需要指望他人的支持，老板的练达更是只可意会不可言传的玄妙。于是，这个群体就形成了对内威严、深沉，对外圆滑、厚重的统一基因。
从文化底蕴上看，中国本质上还是一个儒家社会。儒家社会中社会关系的本质是纵向关系，即君君臣臣父父子子，强调关系中的上级要爱护下级，而下级要服从和奉献。这样的关系为上级预设了一种社会责任，也分配了不对称的权力，所以，上级多多少少都带有一种“父爱主义情结”，既有“我是顶梁柱，这个家就靠我了”的担当，又有“我是你老子，我吃过的盐比你吃过的米还多，听我的没错”的独断。于是，老板这个群体又有了一种“严父”的统一基因。
其实，这些基因也适应了那个时代的需要，却不可避免地带来了后遗症。当企业的权力全部往老板身上集中，老板就变成了“土皇帝”，企业就变成了“官僚制”。形象点说，领导的手表要更准些（可以随便迟到）；领导的话筒声音要更大些（一说话就盖住了其他人）；领导的见解要更深邃些（永远是对的）……老板活生生地把自己做成了一个“封闭系统”，只能凭自己来感知时代的变化，但还有一群人把老板包裹起来，让他们感觉不到外界的温度。事实上，这种问题不只在中国的企业出现，就连西方市场经济成熟的环境中，一权独大和官僚制也几乎是不可避免的。只不过因为环境特点和文化土壤，中国的一权独大更有了几分皇权和宗主色彩，导致老板更加封闭。
老板是怎样的，高管就是怎样的，企业就是怎样的。老板会选择和自己风格匹配的高管，而高管们在企业里生存，自然是用老板的要求来约束自己。而下级又模仿高管，上行下效，企业就彻底变成了一个封闭系统。搞笑的是，不说中层，企业的高管通常也是“藩王味”十足，一人之下，万人之上的地位，让他们也在自我封闭，根本无法帮助老板带入新的信息。
封闭的结果就是“拿无知当个性”，用“中国特色”对抗“管理科学”。至今，不少老板依然相信有“中国式管理”，甚至心灵鸡汤和成功学也能大放异彩……2015年，我在北大总裁班上为一些企业老板讲授互联网商业模式，其中一位学员当场挑战我：“穆老师，你说的互联网思维并不是什么新东西，早在黄帝内经上就有类似的思想了。”我呵呵一笑：“好呀，别玩虚的，您就说说用皇帝内经怎么让你的产品形成线上购买吧！”对方顿时哑火。
我并不反对学习国学，事实上，我认为传统文化中的瑰宝是应该传承的。但我反对的是，用老祖宗的东西作为挡箭牌，抗拒一切新事物的态度。张瑞敏和任正非应该是中国最成功的一类企业家，他们毅然学习西方，并得出“没有所谓中国式管理”的结论。
私董会2.0的“场”
如今，互联网已经改写了商业的底层逻辑。在需求侧，企业应该将自己变成无数的传感器，发动基层一线去感知市场用户的需求，要“通过用户交互发起生产”，要“让听得见炮火的人去决策”。在供给侧，企业应该将自己变得足够灵活，甚至能够随用户需求快速组合内部资源，形成“端对端”（即从用户端获得需求，再组织生产，交付回用户端）的交付。
万事开头难，首先需要改变的是老板。如果老板保持封闭，组织就会继续封闭，无法与时代一起迭代，更何谈在需求侧和供给侧的革新？如何让老板变得开放，显然，要在组织内部改造是有一定难度的，你能让藩王们和皇帝平等沟通吗？
所以，必须要让老板们进入新的“场”。群体动力学说的开创者勒温认为，团体是一个动力整体，其本质在于其各成员间的相互依赖，这种相互间的依赖关系决定着团体的特性。他强调群体动力对于个体的影响，并认为，无论是训练领导还是改变饮食习惯等，如果首先使个体所属的社会团体发生相应的变化，然后通过团体来改变个体的行为，这样做的效果远比直接去改变每一个个体更好。
当我们引入十几个体量相同的老板，设置了私董会的平权沟通氛围，再将老板带入其中，他不自觉地会开始“打开自己”。道理很简单，平时在自己的企业里，他们是“老虎屁股摸不得”，现在大家都是老虎，相互摸摸屁股也没什么关系。尤其是，因为大家都是老虎，都了解老虎身上的问题，不仅是话语直接，观点还特别犀利，一摸就能摸到位。最重要的是，因为大家是一个群体（企业家），现在又进入了一个封闭社群（长期存在，保密协议约束），还特别能够体会对方的难处，能够达到“共情”的状态，这就让氛围更加亲和。一个老板被点到痛点，其他老板马上感同身受，说的是别人，看的是自己。
有了共同的身份，有了共同的思维角度和高度，有了感同身受的情绪，私董会就形成了紧密的社群。1-2次现场活动下来，私董伙伴们已经成为亲密的朋友，用他们自己的话来说，就是“找到了同类”。这是任何一个企业家俱乐部之类的组织达不到的效果。这种积极的氛围下，老板们自然愿意将自己的封闭系统变得开放，去获得更多的讯息，保持与时代同步。
我们在战略会和经营会中也设置了相似的氛围，这让老板和高管们从上下级变成事业的伙伴关系，大家平权沟通，轮流在专长领域充当主角，自然也能让彼此打开心扉，从封闭走向开放。
另一个关于“场”的学说是知识管理大师野中郁次郎带来的。他的概念是Ba（被翻译为“场”），这是一种具有禅宗色彩的概念，既指实体的场所，如工作现场、会议等，也指虚拟的场所，如网络论坛、邮件等。野中郁次郎认为，有效的场可以促进知识的交流，使得知识通过“螺旋上升”从个体层面上升到团队、组织的层面。私董会显然是一个有效的场，而私董会2.0中的三会更是如此，通过固定的高效程序，可以更有效地整合老板和高管们的智慧。
在私董会2.0中，我们以解决问题作为目的，引领大家奉献智慧。每个老板或高管都要放弃自己“土皇帝”或“土藩王”的架子，在有限的时间内表达自己最准确的观点，并尽最大努力让自己的观点进入到最终的解决方案中。这几乎是让老板和高管们变成顶级的咨询师，但相信我，这个群体不乏智慧，他们需要的是规范，只有规范的表达才能形成高效的智慧碰撞。
私董会2.0的流程，流程中的知识框架，会让这些规范成为老板和高管们表达的模板，这让他们基于不同角度提出的观点变成一种所有人都可以理解的语言，特别能够碰撞出火花。另外，专家教练的强力牵引也让碰撞能够形成最终的“可落地结果”。这一过程中，老板和高管让自己的知识体系也变得开放，每个人都开始接受外部的新知识。而其他的与会者和总裁教练则变成了其纳入新知识的“终端”。
被改变的老板和高管
当老板和高管们将自己从封闭变得开放，他们的变化非常明显：
第一是谦卑。在中国，夜郎自大的企业家并不少，所以我们才会遇到年营收1亿的火锅店老板说“张瑞敏做火锅还不一定有我好呢”这样的奇葩思维。私董会2.0的最大好处之一是将牛人们聚集到一起，再剥去他们老板的伪装，让他们直接PK智慧。
在私董会2.0的场域里，大家都是高手，再加上有总裁教练坐镇，几个问题就可以让人原形毕露。我们经常干的事情被戏称为“群殴”，即一旦发现哪个老板或高管在“装”，立马就有人提着棍棒上去了，用犀利的问题让他露出原形，总裁教练还会同时推波助澜。
例如一次私董会上，某位老板作为问题所有者被抓出“远离业务，不接地气”的问题，他立即表示自己接下来会着力改进。但私董伙伴们认定了他对于这个问题并没有引起足够的重视，逼问他第一步做什么。直至他被逼得面红耳赤，最后不得不承认：“我还没认真想这个问题呢，我好歹是一个老板，我有职业经理人呢，这些活真要我干？”都到这个时候了，还端着老板的架子，结果招致大家群起而攻之，一群人帮他纠正态度。
所以，一旦熟悉了这种场域，老板和高管们反而变得坦然，与其装，不如呈现真实的自我，这样也有利于解决自己的问题。最重要的是，他们也知道，这个场域里的牛人很多，谦卑可能是最好的态度。
第二是自信。帮助老板建立自信？老板们白手起家打下的江山，这个过程还不足以建立自信？但在我的观察来看，老板们的确没有外界想象的那么自信。一个典型的表现是，他们喜欢往自己身上“贴标签”，如“我是传统企业；我是互联网企业；我是做生产的，营销不擅长；我是做营销的，生产环节不能进入”。看似在精准定位，放弃不该去奢求的利益，但实际上却关上了一扇门，把自己变成两耳不闻窗外事的“呆子”。
我提倡私董会里要跨界交流，实际上就是让大家尝试跨界视角。当然，总有老板或高管们一开始走不出心结。我对老板开玩笑：“您的确是有工匠精神，希望在一个领域内做到极致，您前面有几个企业都是这样的，比如诺基亚，摩托罗拉，比如柯达……您希望向他们学习吗？”我对高管们开玩笑：“没有什么你所谓的专业，老板要的不是你的专业，而是你提供的解决方案，如果你的专业不能解决，为何不尝试从其他专业看看？”
其实，私董会2.0更像一个集体学习的过程，我们“扶上马，送一程”，让老板和高管们感觉到“这个东西也不是那么难嘛”，而后建立自信，重新出发。举例来说，私董会里总有老板们为自己贴标签，认为自己是传统企业，玩不了互联网。但几次针对互联网方向的讨论之后，居然有好几个老板对我说：“穆老师，我有点看懂门道了，的确不简单，但也没啥高不可攀的，我们也可以转型嘛！”
第三是高效。老板和高管都是极其聪明的人，只要给到他们学习的场域，他们就会快速成长。私董会2.0为每个人都找了十几个体量相当的老师，他们在这个社群里的化学反应让人惊喜。
一是相互迭代。每个老板或高管在讨论别人的问题时，其实都能看到自己的影子，有的时候，给他人把主意想出来了，自己的问题也就有解了。所以，尽管私董会里每次只有一个人能够成为问题所有者，尽管每次战略会和经营会讨论的关键战略领域可能不同，但参会者总能从别人身上看到自己的问题，再来改进自己。这等于提前告诉他“坑”在哪里，是不是可以大幅度降低试错成本？是不是可以更加快速地找到出路？
二是相互模仿。主持了多次私董会、战略会和经营会后，我发现老板和高管这个群体的人都特别会模仿，学习速度非常惊人。一旦看到其他人的好东西，他们就会引到自己的思维模式和企业中去。
例如：“《中外管理》私董会”里有一位海归80后二代企业家，从麦肯锡和宝洁的工作背景出来接管企业，每次谈到什么问题，她都不喜欢先发言，而是玩一会手机。最开始大家还以为她贪玩，后来才发现，每次她都会先在网上查查相关的背景资料，快速进行学习之后才发表观点。这种典型的咨询思维备受组内其他老板们的推崇，一两次之后，其他老板们也开始模仿她了。又如：某个老板在做股权激励时遇到一个难题，刚好其他企业操作了“影子股份”，效果还非常好，于是，这个老板迅速地将这一套方法引入了自己的企业，并很快玩得风生水起。
最好玩的是，好几次私董会开完后，都有私董伙伴们让我把流程的幻灯片给他们。问其原因，他们说，这个讨论的方法好，我引到企业里去玩玩！事实上，根据我们的初步调查，在企业内部引入私董会2.0方法的私董伙伴占50%以上。
老板和高管的改变，也许下属最有发言权，几次我们回访企业，和企业里的中层管理人员聊起老板或高管参加私董会以来的变化。他们的描述居然出奇地一致：“他现在更懂开会了，说两句就能打中重点，分配任务也很明确……比以前更厉害了！”
（本文作者系胜宴私董会总裁教练，穆胜企业管理咨询事务所CEO）
尽管私董会里每次只有一个人能够成为问题所有者，尽管每次战略会和经营会讨论的关键战略领域可能不同，但参会者总能从别人身上看到自己的问题，再来改进自己。这等于提前告诉他“坑”在哪里，是不是可以大幅度降低试错成本？是不是可以更加快速地找到出路？
责任编辑：庄文静
