杂志汇IT经理世界

有志于组织变革的高管都应细细体会托尔斯泰的这句箴言。我们多年来加强合作，致力于推进领导力实践和文化转型，清楚地认识到这点：组织变革与个人变革密不可分。简而言之，变革工作之所以常常失败，是由于个人忽视了需要从根本上改变自己。

认识自我，进而变革组织，说起来容易做起来难；迈出开头的那一步常常最难。但愿本文可以帮助跃跃欲试的领导人，并激励那些好奇的人有深入了解。

组织不变，人变

许多公司行动迅速，由设定绩效目标改为实施一套变革计划。无论是制定新的发展战略或业务部门结构，整合最近收购的公司，还是推行一项新的运营改善活动，这类组织专注于改变原有体系和结构，制定新的政策和流程。

为了实现最终的集体变革，诸如此类的行动必不可少，但很少足以满足要求。如果新战略没有顾及将执行新战略的那些人的根本观念和能力，就会不尽如人意。

麦肯锡的研究和客户经验表明，改变组织绩效的所有变革中一半以失败告终，不是由于高层管理人员没有为变革起到模范带头作用，就是由于组织里面的人员墨守成规。换句话说，尽管声明了变革目标，但是基层人员的行为往往一成不变。同样，麦肯锡的同一项研究表明，如果公司一开始就能知道并顾及普遍的观念，那么组织变革工作成功的几率比忽视这个阶段的公司高出四倍。

外察和内省并举

如果公司在组织变革过程中只外察，忽视个人学习和适应，往往会犯两个常见的错误。

第一个错误就是一味关注业务结果。这意味着，这些公司将注意力集中在新解决方案的“技术”层面――用亚历山大·格拉肖（Alexander Grashow）、罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz）和马蒂·林斯基（Marty Linsky）的话来说，未认识到实施新解决方案所要做的“适应工作”。

第二个常见的错误是过于关注培养技能，连认识到需要学习新事物的公司也犯这个错误。仅仅注重新行为的培训很少转化为课堂外面迥然不同的绩效。

我们与实施领导力和文化变革的组织一同发现，实现组织目标的最佳方法就是，既要外察，又要内省。为了倡导组织愿景、实现业务目标，一种极其有效的方法就是，将领导人战略性、系统性的干预与发自内心的自我发现和自我发展有机联系起来。

什么是内省？

内省是审视自身的工作方式，了解什么因素激励着你。每个人都有自己的内心世界，充斥着信仰、优先事项、抱负、价值观和忧虑。这些内部因素因人而异，引导着人员采取不同的行动。

值得关注的是，许多人没有认识到自己做的选择是大脑活动的延伸。的确，你可能在不知何种内在动力驱动你的言行的情况下度过一生。但想成为领导人的那些人深刻地洞悉内心体验却很重要，就因为他们引导着你如何采取行动，不管你知道与否。如今，肩负领导人的重任需要了解你的动机及其他内在动力。

我们在本文中关注有助于自我认识的内省的两个维度：培养形象意识和培养状态意识。

形象意识

个人形象结合了个人在各种环境下的习惯性想法、情绪、期望和行为。因此，形象意识是对这些常见倾向及其对别人影响的一种认知。

我们常常在接触的一些高管身上观察到一种基本的形象意识。他们习惯用标签来描述其形象，说“我成就非凡”或“我是个控制狂”。其他人注重情绪模式，比如“我总是担忧最糟糕的结果”，或限制性想法，比如“你谁都不能信”。其他高管将本体一分为二，他们最后打个简单的比方，说自己有“好的一面”，也有“坏的一面”。

想方设法描述驱动行为的常见内在倾向是个良好的开端。然而，我们现在知道，成功的领导人会从更广泛更深入的层面培养形象意识。

状态意识

同时，状态意识认识到采取行动的那一刻什么因素驱动着你。通俗地讲，人们用“思想状态”来描述此，但我们使用“状态”，不单单表达你内心的想法。状态意识涉及针对各种内心体验及对你行为的影响的实时感知。这包括你目前的观念和信仰、忧虑和期望、欲望与戒备以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难把控。虽然许多高管认识到在压力下往往表现出消极行为，但他们常常没有认识到，自己很早就表现出了消极行为。那时候，危害已造成。

我们认为，将来，最佳领导人能够同时展现形象意识和状态意识。这种能力能够发展成为实时调整内在状态的能力。那样你在照样影响结果的同时可以改变行为，而不是事后追悔莫及。这还意味着，不对事件反应过度。

缩小表现差距

如果个人学会在组织变革过程中内省，可大大加快变革的步伐和深度。我们认识一位在培养这些技能方面颇有心得的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你真正的全面领导力，提升引导他人变化，带来切实影响的能力。”实际上，领导人学会意图与实际言行相一致，才能影响他人。

埃丽卡·阿里尔·福克斯（Erica Ariel Fox）在新书《赢在内心》（Winning from Within）将这个现象称为缩小表现差距（performance gap）。这个差距是指人们知道成功行为所需的言行与此刻的实际言行不一致。这种表现差距会随时影响任何人，从 CEO到暑期实习生，无一例外。

个人之所以会出现这种表现差距，一方面是由于定义他们的形象与他们用来定义自身的形象有偏差。尤其是在西方，各种各样的评估告诉你属于哪种“类型”，这实际上就是你向世人展示的心理外衣。

为了帮助管理者和员工相互了解，许多企业教育工具使用了简化的定型系统来描述各方的性格。这种测试对人员的分类常常比较快，采用了易于记住的方式：比如团队成员可能是红色系或蓝色系，绿色系或黄色系。

这种方法有其好处，不过凭我们的经验，这远远不够深入，使用这种方法的人要明白其局限性。我们都具备这类评估方法识别的全部品质，而不是非此即彼：我们同时具备这些品质，只是或多或少。正如著名脑部研究专家丹尼尔·西格尔（Daniel Siegel）博士所解释：“我们要接受自身的多重性，事实上我们在运动、思考、性感、精神或其他许多状态下可能会有截然不同的表现。”用诗人惠特曼更富有诗意、更广为人知的话来说，就是“我辽阔博大，我包罗万象。”

要缩小表现差距，因而打造个人领导能力，你就需要一种认清内在复杂性的更微妙的方法。正视并应对你自身的丰富性颇具挑战性。但是，涉及的几种问题包括如下：

什么是我形象中的主要部分？它们是如何相互均衡的？

我形象中的每个部分拥有什么样的资源和能力？那些涉及什么样的优势和劣势？

我通常在何时动员内部管理团队的每个成员？那些选择的好处和代价是什么？

我动用了所有可用的内在动力源，还是大多数时候偏重一两个？

我如何培养目前在我活跃范围之外的最佳平衡点？

想回答上述问题，就要从培养形象意识开始做起。

领导自己，进而领导组织

个人可以通过多种方式提升自我，并推动更有效的组织变革。我们这里着重介绍几个关键要素，它们可以提升领导力，并对组织产生持久的影响。

1. 培养形象意识：搞定四巨头

虽然我们每个人的内心世界有无数面，但根据我们的经验，你力求了解不同时刻的驱动因素时，最好将思绪集中在可控制的几个层面。福克斯的《赢在内心》表明，你可以把注意力放在四巨头（Big Four）上――这四巨头基本上决定着个人每天有怎样的表现，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，又不淹没在难以把控的复杂性中。这四巨头好比各居一隅的内部领导团队：首席执行官（CEO），即激励型梦想家；首席财务官（CFO），即分析型思想家；首席人力官（CPO），即情感达人；以及首席运营官（COO），即实践勇士。

这些实际上是如何进行的？试考虑杰夫·麦克多诺（Geoff McDonough）的经历，他是Sobi公司的变革型首席执行官，这家公司是治疗罕见疾病领域的后起之秀。许多人认为，正是由于麦克多诺具有卓越广泛的领导力，才得以成功地整合两家传统公司，并将公司市值从2011年的近6亿美元猛增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归功于高度的形象意识。他还展现出了形象方面的高度灵活性：他擅长在合适的时候，动员合适的内部高管，实现正确的意图。换句话说，他有意识并高效地动员了四巨头的每个人，运用各自特定的优势和技能，应对情形。

麦克多诺运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi的新生儿生理发育项目给临床和商业带来的影响。他看到有望改进娇弱新生儿的神经发育，因而让他们大大提高过上健康生活的可能性。

他的内在思想家在当时以不同寻常的角度评估了情形。当时他在一番评估后，力排众议，认为可以将一家公司35年的生物制剂业务部门（Kabi Vitrum是两家瑞典制药公司Kabi和Vitrum合并后的事业部，当时与Pharmacia合并，后来被收购，在2001年组建了Biovitrum）与另一家在治疗罕见疾病领域有着25年历史的公司（Swedish Orphan）整合，领跑独立中型公司屈指可数的罕见疾病市场。

为了奋力应对另一个挑战，麦克多诺动用了内部的情感达人（首席人力官），在这些各自为政的传统公司之间牵线搭桥。他专注于对每个人来说最重要的群体：病人，并提拔两边的内部人才，阐明了他的信念：无论之前来自哪个企业部门，谁都可以成为“一个新Sobi”的一分子。

最后，将Sobi带到如今的成功高度需要麦克多诺讲明残酷的事实，采取一些艰难的措施。他要求内部的勇士（首席运营官）迅速行动，将外面的主要人员添加到管理团队，重组组织，并大力推广一种全新的商业模式。

2. 培养状态意识：注重内在守望

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内省的第一部分，下一个部分就是状态意识。

领导自我意味着与内在活动保持合拍，不是以后的活动，而是当下的活动。想想看，要是人们在发作时没注意到自己变得生气、挑剔或防备，就不知道怎样的行为才是正确的。我们都需要内在“守望”――这是留意我们内在状态的那部分自我，就是所有父母随意留意着可能伤害小孩的威胁一样。

比如说，一位领导大规模变革的高管说，他想花15分钟为重要的培训活动做开场演讲，向变革推动者表明变革的重要性。客观地说，要是他花15分钟来唠叨这次演讲多重要，收到的效果很可能适得其反。

他那一刻需要的是感知内在守望。这种审视可以表明，他很纠结，一方面他想支持这项工作，另一方面他又想忙于同样重要的其他事务。认清楚这点后，他可能会做出两头兼顾的明智选择：他可能仍会发言 15分钟，然后让大家知道他其实希望待得久一点，但必须要去参加另一个重要会议。同样，他可能意识到，无论在什么情况下提前离开都会带来负面影响，于是决定推迟下一个会议，多待几个小时。不管怎样，内在守望的观点会带来更高效的领导行为。

在组织变革期间，高管们共同为整个组织扮演起守望角色至关重要。然而他们通常做不到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导风格的局限性，看不清组织低层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外面发生的一切。除非我们或其他人将证据拿给我们认识的一位管理者看，否则他根本不知道自己每天发送大量电子邮件，其实在干扰并阻碍员工。

发觉认知偏差需要把重点放在可观察到的行为上，并收集足够的数据，发现核心问题。请注意：传统的满意度或员工敬业度调查、甚至360度反馈常常未能触及问题的根源。麦肯锡的一个诊断项目深入劳动力大军，收集了44家公司52240名员工的答卷，表明在70%的受访公司中在各工作层级存在认知差距。在其中的约三分之二，高层团队比公司的其他人员更看好自己的领导技能。换句话说，严谨的组织内省很可能让高层领导恍然大悟。

3. 将意识转化为组织变革

恍然大悟的人更能发现组织变革面临的障碍。以一家公司为例，该公司在重大的收益改善工作中发现，缺乏指导在阻碍进步。乍一看，大家说没有时间把指导放在首位。但是调查根源后发现，人们不指导的一个原因是，尽管从来没有受到过指导，但是他们自己照样变得很成功。往深层里说，管理者担心如果自己指导某个人，别人会认为这个人表现差劲。

想改变这种企业文化中的普遍现象，取决于一系列不同的干预机制，吸引组织内不同部门的员工。在这种情况下，接下来开展了积极的内部沟通活动，借助足球明星与教练并肩的海报，并阐明指导给其他企业组织的经营业绩带来的影响。与此同时，高管们要谈“众人避而不谈的事情”，承认指导的消极含义，这种坦诚可以帮助管理者理解并适应这种重要准则。最后，高管们发起的行动有助于提高指导的频次和质量，结果是，这家在实现业绩目标的道路上前进得更快了。

4. 从一个变革催化剂入手

尽管常常少不了要应对抵抗和恐惧心理，但这么做不足以让组织更上一层楼。要想走得更远，并实现集体变革，组织必须释放员工的全部潜力。一个或一小群开拓者可以提供这种变革催化效果。

多年来人们普遍认为，人类不可能在4分钟内跑完1英里。上世纪40年代到50年代初，许多跑步运动员离突破4分钟仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津，罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特创造历史性记录后46天，约翰·兰迪（John Landy）再次打破了记录。到1957年，另有16名运动员突破了这个曾被认为不可逾越的极限。如今，1000多人在4分钟内跑完1英里，包括高中生运动员。

组织也有类似的行为方式。我们经常可以看到相当于“4分钟1英里”的活动，比如“无法实现的增长目标”、“无法实现的成本节约”或“不切实可行的战略变革”。在组织的大部分人开始认为不可能成为可能之前，得有一个人或一小群人接受新观点，并立志颠覆旧的思维方式。当时学医的班尼斯特不得不推翻生理学家的说法和普遍的假设：跑步速度试图超过每小时15英里的人会死。

学会领导自我还需要你质疑关于你自己和所谓常识的一些基本假设。就像约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那样，这常常意味着离开你习惯的日常环境，或走出舒适区，体验尝试和冒险。一家跨国公司将高层领导派到尽可能遥远的地方，比如中国北京和诺曼底海滩，旨在颠覆他们对于公司运营模式的内在假设。这些领导者获得的新视角有助于塑造内在价值观和领导行为，那样他们回来后，可以将汲取的经验教训层层传授给整个组织。

要想实行长期而影响深远的组织变革，结合内省和外察的这种做法是我们已知最有效的方法。