跳出CEO的思维方式
俞巍 贝恩公司全球合伙人，大中华区消费品与零售业务及客户战略与市场营销业务领导，常驻上海
最称职的CEO总是会以这种方式思考问题。事实上，我们这个时代最成功的一些企业通过把握未被满足的客户需求，并为之提供世界一流的服务实现了崛起。
但对于我们所知晓的商界每一位服务巨星，我们都能够想到另外一家曾经很有前途但最终却渐渐忽略了客户的企业。这些曾经极具创新意识的企业通常一开始是他们所在行业的革新者，利用新的想法或颠覆性的技术打破现状。他们站在客户的角度运行自己的公司，意识到只有成功取悦客户，员工才会对公司有信心，投资者才会趋之若鹜。
然后，一些真正危险的情况发生了：对客户的热情开始减弱。无论是有意还是无意，随着公司不断增加管理层级和官僚主义的滋生发酵，大部分的CEO会疏远自己与一线员工之间的关系。客户成为电子表格上的抽象概念——一个统计平均值。
明智的高管人员深谙不存在“平均”客户这样的概念，把握“平均”客户的真正意义在于试图服务最广泛的潜在市场。但最终，由于投资缺乏重点和影响力，每位客户都未得到充分的服务。对于一些企业而言，这便是一个死亡螺旋。
有些CEO会设法扭转乾坤。在他们扔掉商学院的格言并重新与客户建立联系之后，最激进的变革将会发生。
以澳大利亚电信公司为例，在七八年前，每每提及该公司，印入人们脑海的便是无尽的投诉和不满。对该公司服务质量差、上网速度慢、以及员工长久以来的傲慢态度的投诉成为全国性的趋势。
苏大为（David Thodey）于2009年接任该公司的CEO。在上任的第一天，他便宣布在其任职期间，他的任务是服务客户。他借助净推荐体系授权于员工，并将客户放在首要位置。具体举措包括取消一些实际为“不良利润”的滞纳金，消除阻碍员工与客户建立联系的障碍（如分享姓名等）。到去年早些时候他退休之际，澳大利亚电信重新实现了收入和利润增长，并成为澳大利亚最受尊敬的公司之一。
苏大为没有将自己封闭在办公室里，没有依赖各种模式和表格来制定决策。他们走进一线，将客户的心声带入公司从董事会会议室到一线的各个层面。
如今，公司从未获得如此海量的客户数据。通过跟踪客户的购买行为和了解他们的背景资料就能轻而易举地描绘单个客户的全貌。虽然这些系统可以成为帮助企业建立客户忠诚度的强大工具，但还有一个更为基本的问题需要每一家企业直面：你的客户是否愿意与你打交道？
最佳的方法是请求客户使用0～10分的标准，对他们愿意向亲友推荐你公司的产品或服务的可能性进行评分。这正是乐高集团、澳大利亚电信和很多其他忠诚度领导者日常的工作之一。通过与客户形成完整的反馈流程，并针对客户愿意或不愿意与之打交道的原因采取行动，这些组织始终致力于取悦客户。
如果你无法使得你的团队专注于从客户角度思考问题、把有助于确保更多客户乐意与你打交道的行动和决策设定为优先级，那么距离客户解雇你的那天也就行将不远。