康敬伟犯过很多同行都犯过的错，但他现在成功了。
他从事IC元器件销售。这个行业里，代理商服务大客户和小客户的流程基本相同，所以投入同等的时间成本，传统代理商很容易忽略小客户——事实上小客户也形成了大市场，中国有数以百万计的中小企业，IC元器件年采购额高达8000亿元。
这个行业里也有无数创业者，试图采用互联网的方式掘金，康敬伟是其中之一。2010年，他开始筹备科通芯城。在他看来，中小企业采购IC元器件时困扰于“是否正品”和“售后服务怎样”两个核心问题，这是普遍的痛点。康敬伟像很多行业“先烈”一样，也曾试图把B2C的流程照搬到这门B2B生意上。
但他有五点，做得跟别人不一样：
第一，深度认识自己。虽然在2005年康敬伟就把科通集团带到纳斯达克了，但他知道自己的DNA——科通集团需要的产品是技术方向，而康敬伟不喜欢押宝于此。
第二，避开巨头。科通芯城没有选择黄页模式，因为康敬伟知道拼不过阿里巴巴，他选择的是阿里巴巴“一定不会做”的重资产自营电商。
第三，盘活自己的资源。康敬伟先用科通芯城的“免费”模式维持住积攒多年的大客户关系，然后用大客户的庞大交易量跟上游供货商谈下换货协议等条件，同时以品牌优势快速获取中小客户，汇总其需求，再向上游砍价格。简而言之，大客户走量，小客户挣钱。
第四，深度理解客户需求。科通芯城的商业模式无法全部放到线上，康敬伟也不想改变客户习惯。他将公司属性定为O2O，让互联网成为线下交易的前台。
第五，深度理解业务流、微信、IT系统、大数据之间的关系。康敬伟想清楚了业务流的环节，将线下团队的职能划分为服务和销售，微信则成为公司数据库、IT系统的核心前台。结果就是琐碎的事务性工作让机器干，员工专心开拓市场、服务客户。传统代理商体系下，一个销售员一年只能服务20家客户，而科通芯城的销售员能服务50家客户。成立仅4年，科通芯城的年营业额已经接近100亿元。
本质上，科通芯城是用移动互联网的方法和工具，在一个红海市场会聚海量的中小客户。