杂志汇中国制衣

然而有一家企业却逆市上扬，2014年新增了1000余家店铺，拥有总共7000多家店铺、保持78天的库存周转天数、每天净赚116万元。在网络上，林志玲为它代言的“爆乳”广告引爆话题，现在又新添了黄晓明代言男士内衣+跑男合作。这就是“都市丽人”，它的创始人、董事长郑耀南20年前还是沃尔玛的小保安。但是，正如姨家媒体报道中所说：“郑耀南是如何从一个超市小保安起家只用了20年时间就做到一家上市公司老板的奋斗史，不是重点。重点是，当国内服装行业一片哀鸿，实体门店已经被电子商务冲击的七零八落的时候，一个卖内衣的都市丽人竟然在全国330多个城市开设了7000多家门店，而且，这个开店的速度还在以每年1000家的速度增长。”

农村包围城市的开店布局

2014年6月26日，都市丽人在港交所敲响了上市的锣声，成为香港市场“内地内衣第一股”。招股书称，截至2013年末，按销售收入总额计算，都市丽人占贴身衣物行业约2.8%的市场份额，大约为国内第二大从业者的三倍。保荐人摩根士丹利则预测都市丽人2014年的市盈率比世界著名内衣品牌“维多利亚的秘密”还高。而截止到2014年10月，都市丽人的零售门店达6272家，其中5439家为加盟店，833家为自营店。

都市丽人2014的财报沟通会显示，都市丽人以市场渗透率较低的华北地区和发展潜力高的三、四线城市作为主战场。截至去年底，新增了980家加盟店和256家自营店，现在它6049间加盟店和977间自营店，其中加盟店铺占比接近九成。2014年企业销售收入同比增长37.4%，达40.08亿元人民币。

曾经，以欧迪芬、爱慕为代表的高端内衣品牌几乎是一二线主流百货商场的标配。但都市丽人选择的起跳点则是三四线城市、县级市的门店。目前，都市丽人的门店已经布局到中国的330个地级市，甚至渗透到更偏远的乡镇市场。但这些小店铺的能量却很惊人。

中国的贴身衣物市场品牌小而散是发展格局，都市丽人采用多品牌策略和全渠道开店模式，试图将更多被分割成小团体的消费者吸引进来。郑耀南说，“都市丽人的定位是大众时尚，是最主流的消费人群之一，无论是怎样的消费群体和渠道，都市丽人做的是零售生意，利用不同的品牌、定位、价格、策略，来盘活中国的贴身衣物市场。”

在上市一年之后，郑耀南带领都市丽人正在完成农村包围城市的开店布局。从最早的商业街、步行街、社区、交通枢杻、校园周边开店策略，到最近的两年，都市丽人又盯上了shopping mall。从二、三线城市到一线城市，从一线城市的城乡结合部再到市中心，郑耀南认为这是品牌扩张的经历和过程。

对于扩张速度，郑耀南有自己的独到见解。他的扩张策略就是逆势抄底。在他看来，当别人恐惧时一定要贪婪，当对手收缩战线时，就是自己扩张的最佳时机。从2003 年的近50 家到2014年的6272家，以整整100多倍的速度扩张。到2013年底，都市丽人终端销售额接近60亿，门店数量超过5800家。而在这个过程中，他最重要的扩张时机就是两次。第一次是2003年非典期间。那时铺位成本低，郑耀南借机从十几家门店扩张到50家。第二次是2009年金融危机期间。大部分企业都在缩减规模甚至关闭时，郑耀南发现国内市场并没有真的受到很大影响，但是收购成本却低了很多。郑耀南加快攻城略地的步伐，门店版图从长江以南迅速拓展到全国主要城市，公司进入快速成长期。在这期间，他只用原来一半的价钱就买了厂房，还收购了几家企业。

在此之后，郑耀南改变传统的做法，放弃了代理，开始自己研发、生产、销售，覆盖了整个产业链，“中国最传统的代理制，我们发现这个模式肯定有问题，因为你不能控制零售，你不能控制终端，到底卖给了谁，什么情况都不了解。”发展到现在庞大的商业王国，郑耀南干脆把利润偏低的制造环节也剥离掉，选择轻资产，集中精力于品牌和研发。现在仅在总部保留3%的产能，专门用于制版打样及制造工艺改进试验。郑耀南认为，将都市丽人打造成品牌运营商和服装零售龙头才是最关键的。

快速扩张中的风险管理　

企业在快速扩张的过程中，伴随着激情的还有随时可能击垮一切的高风险。郑耀南过往的创业经历中曾经遭遇过两次冲击。“一次是2000年，2000年那一次危机的出现是因为我多元化了，1998年创业之后，自我感觉很好，做了好多东西，化妆品、餐厅、文具店、书店，一个人短短的两年多时间，就跨了差不多四、五个行业，可想而知，肯定会碰到很大的问题，其实那次的失败给我最大的教训就是专注。我觉得那一次，让我深深地体会到，一个人无论你的能力再强，你只有专注、专业，才能把一件事情做好，这也是后面从2001年到现在我只做一件事，做内衣，而且做深做透，很重要的一个经验教训。”

“第二次是2006年，当时高速扩张，做品牌其实挺不容易的，从代理人家的品牌到自有品牌建设、生产经营。2006年高速扩张，品牌建设、开店、投资，哪里都花钱，压力很大。所以那一年碰到的最大问题是高速扩张和资金的问题，当时采取的策略是我跟供应商沟通，坦诚地面对我现在所存在的问题，获得他们的理解，同时吸引了两个最重要的供应商成为我的合伙人，现在还是我们的股东。”

而正是第二次危机，让郑耀南开始考虑风险管理的问题。“当我们店越开越多的时候，怎么样保证每个店赚钱，这是很重要的。其实我觉得没有那么复杂。”

郑耀南曾经总结过开店成功的四个要点：一是选址，二是货品管理，三是店长和员工管理，四是有效的开店指导。选址，店面要开到社区、商业街、大学城等人流密集的地方。“要开一家新店，市场调研要做到非常清楚，这条街上都有什么店，附近的住宅区在哪里，有多少人流量，片区的人员职业分布状况、年龄构成等，都会汇集成一张地图和详细的资料输入都市丽人的资料库，这已经形成了模板。”他很少打广告，每个店本身就是广告。货品管理上，他会针对不同地区的市场做调研，制定相应的货品供应计划和营销计划。这也源于他一次失败的经历，当年他将广东的经验直接复制到湖南，却发现当地消费者并不买账，原来两个地方顾客对货品的选择和购买习惯很不一样。现在，通过联网系统，他在总部已经可以掌握全国每个店的销售情况，从而判断出不同地方消费者的偏好。郑耀南还有一整套精细化管理的经验，比如一个店到底配几个员工，可以利润最大化。

为了将团队对市场和行业的敏感度磨砺到最灵敏，郑耀南带领团队不定期地去走市场：“我有一个习惯，一年有两次走市场，就是对整个市场的一个了解。这两次我会持续15天到一个月，最长一个月，最短15天时间。去店面和消费者、员工、加盟商、竞争对手沟通，而不是坐在办公室看下面带回来的PPT。”每到一个地方，郑耀南会去走店面所在的街道，观察市场的变革、变化。“有时候我们团队就会提前两到三年抓到市场未来的点。”

而走市场下基层带来的另一个好处，是预防一些“大企业病”。郑耀南要求，都市丽人的各部门领导都要去了解市场和门店，“弄清楚你的消费者到底是谁？”郑耀南把高管和中层干部近200人分成了六个团队，跑遍了整个中国的所有的城市，“我自己分了六个市场，走了半个月时间。马上就要开一个年度会议了，这个年度会议就根据这一次我们半个月走访情况的分析，我们的品牌在哪里，消费者在哪里，顾客服务到底怎么样。”

加盟商的库存管理与快速反应供应链

与传统的服装企业的总代理制相比，都市丽人的崛起靠的是加盟制。“不少传统服装品牌的渠道构成为多级加盟代理模式，但层层无效的分销体系在增加品牌渠道成本的同时，也严重削弱了这些品牌的市场竞争力。”某证券资深分析师表示。

在中国的零售业中，处处可见分销商和加盟店的身影。这就使得中国零售业中的数据流处于割裂状态，供应商、渠道商和销售终端各掌握一部分消费者数据。其结果就是生产厂商根本不知道消费者需求。都市丽人之所以能运转今天这样一个庞大的规模，正是在解决了数据难题之后获得的。在实践中，它逐步摸索出了一条适合自身所处市场的数据应用法则，其中最独特的一点是变“压货制”为补货制, 而能做到这一步都是依靠加盟模式的创新及数据分析实现的。

基于IBM的数据管理和信息化技术，都市丽人创建了零售监控系统（RBM）。这个系统利用追踪收集所有加盟店POS系统数据，为每一家门店设置关键KPI指标。这个关键业绩指标涉及店效、周转率和库存结构性是否合理，货品缺码率，畅销款缺货率以及门店排班里面人员绩效的达标率等。在平台上针对关键指标设置预警模型，通过数据采集，可以自动生成结果。每家门店可以登录平台，一目了然整个供应流程和库存状况，适时做出相应调整。

服装行业最害怕的就是库存积压，商品的周转期也代表着企业运行的晴雨表。都市丽人副总裁、首席财务官余振球表示，目前都市丽人的库存周转天数为78天。而其SKU有11000多个、1000多款。据其介绍，在业内不少内衣同行中，商品周转期长达200天。

据余振球介绍，当加盟店在后台系统进行每周两次的现货采购时，从点击下单那刻起，店长们会在一周内收到自己下的单、由总部直接快递到门店内。而且，对于加盟店及代理商来说，基本可以不用设仓库，因为65%-70%的货品都是以星期为单位的现货采购制度，所有的货到店即挂起售卖；而另外的少量季度订单，则有总部设仓库帮其进行保管。都市丽人对加盟商的应收帐款控制非常严，加盟商一定先付钱才发货。

但是，加盟制的弊端也显而易见，当加盟店面太多时，一个店面出了问题，会影响整个品牌的声誉。同时，对加盟店面的管控与销售的指导，也是问题。都市丽人的经验却认为：对渠道扁平化的要求并不意味着品牌一定要坚持直营。

首先，都市丽人采用多元化店铺选址的策略，主推社区店，店铺业态具有非常本地化的特征，其以30到50平方米的小店为主，区别于之前150平到200平的服装及体育用品企业。同时，公司副总裁、首席财务官余振球表示，“大店的投资成本自然比较高，而且大店只能开在商业街和步行街等热门商圈。但都市丽人除了这两种业态，更把店铺开到社区、交通枢纽、学校。”这种布局的另外一个好处，就是让这些门店就像是电子商务“最后一公里”的功能，贴近消费者。同时“试衣”这种功能也是内衣品牌不可或缺的。

郑耀南在接受媒体采访时曾表示，新常态下给他更多的是机会，因为现在很多人恐惧开店，害怕投资赚不到钱。“都市丽人的商业模式投资成本低，大概投资一个店需要30万左右，但是回报率高，基本12-18个月就能回收成本，所以我们还会开更多的店。”

第二，品牌要实现对门店的强力掌控。很多加盟店，因为加盟商的混乱与难以掌控，最终倒在了千家店的门槛上。面对广泛分布于全国300多个城市、各个区域的直营店特别是加盟店，如何实现强力掌控？“公司直接控制零售网络，按与直营店大致相同的模式管理加盟店；实行扁平化业务模式，不涉及分销商或分隔多层的加盟商。如果跟体育用品来比，他们有省代，省代下面有加盟商，而加盟商下面还有小加盟商，而都市丽人只有一层。我们是单店加盟模式。单店所有销售系统、监控及送货都是总部直接负责的。”余振球表示。

第三，在采购环节采用“期货+现货”的模式。为了刺激销售，都市丽人仿照zara、H&M等快时尚的做法，每年不断推出新款，2014年销售的75%都为新款。每个季度，公司都准备新品发布会，但是对于文胸、内裤等主流产品，采用只能看货不能订货的模式，对于一些季节性产品例如家居服、保暖衣、打底裤等，则可以在订货会现场订货。订货会现场预订的为“期货”，而店长们回去，在店内系统每周根据公司供应货品进行下单的，为“现货”预订，其中现货预订占到加盟店总订货量的65%-70%。每个门店根据自己的需求通过软件后台向公司订货，订货内容因地而异、因时不同。每周，公司开放两次订货平台，门店的每笔订单只需要一星期左右的时间就可以到货。这种现货的模式为都市丽人提出了挑战。在这个系统试用初期，“每天有1500多家门店和我们订货，我们几乎是每天都在订货、发货。”公司的首席信息官沙爽这样表示。

对于直营店，都市丽人于2014年初上线了自动补货系统，并于2014年年底安装在977间自营店中。这个系统是仿照zara、H&M等快时尚的订货拿货，将原来的人为拿货，变为系统根据走货量、热销款式等参数进行自动下单与补货，这个系统的上线直接将都市丽人的整体库存周转天数由85.2天降为78天。沙爽说：“我们做了很多测算，发现门店的商品结构有了很大的改善。比如，原来我们一个门店需要约2万元的库存来支撑一天的销售，而现在只要1万元的库存就可以了，这是因为门店的商品结构更加合理了。”

为了应对这种现货制度，在备货上，都市丽人通常会将库存产品以“334”形式备货。其中三成是原材料在原料厂仓库（例如布、锦纶等等），三成为半成品在代工厂（花边、肩带、罩杯等等），四成为现货在都市丽人仓库。由于内衣产品的相近性，如果该产品销售一般，这种“334”的模式还能够将将近六成原料或者半成品用作其他系列产品。

多措并举整合渠道

2015年3月初，都市丽人宣布以9200万元的价格收购贴身衣物品牌欧迪芬，“欧迪芬经过这么多年的发展，也遇到了一些瓶颈，都市丽人将其收购之后，会在成本控制、渠道费用支出、现金流管控上对它进行改善。都市丽人在行业内虽然处在第一名的位置，但产品覆盖是在大众市场，而欧迪芬并入公司之后，可以在目标消费者覆盖上发生质的改变”。彼时，都市丽人CFO余振球在接受媒体采访时解释。郑耀南说：“都市丽人在不断推出自己的新产品和并购一些新品牌，针对校园、学校和商业街，选用有针对性的店面布局；并购的欧迪芬则是中国的高端品牌，主要的消费人群在28岁到50岁之间，定价也会偏高，主要走百货渠道。透过上海欧迪芬的完善销售网络及知名品牌于中国高端贴身衣物市场立足，故集团预期将扩大其于中国贴身衣物市场的市场渗透率。”而都市丽人期望能够走出一条从大众市场一直到中高端、高端市场立体品牌的路线。这个整体战略，对都市丽人未来的五年到十年，会产生非常大的影响。