天天用车翟光龙：王兴教我的那些事
一个曾经在红海中处于不利地位的CEO，他是怎么做成的？
文|雷晓宇图|纪珂
我告诉王兴，我天生嗜赌
2010年开春，一个机缘巧合，有人介绍我和王兴见面。我记得很清楚，在华清嘉园六号楼803，我们从下午两点一直聊到晚上六七点。最后王兴说，你对互联网的理解和我们差不多。后来我理解，他是在抬举我。毕竟他已经在互联网泡了六七年，是个小商业偶像。我们虽然年纪相仿，但我一天都没泡过，只是稍微有点英文底子，会上Bussiness Insider去看新闻，隔靴搔痒。
当时，我已经在宝洁干了五年多。宝洁是个老牌的资本主义企业，出职业经理人的，它有自己的文化。每个人都在这个现有的体制里，每年涨一点薪水，希望评到好的等级，希望自己的生活和工作更平衡，大家收入也不错，在社会上也很有面子。但我清楚地知道，那不是我，那也不是我的道路。
当时跟王兴才聊了十五分钟，我就有机会来了的感觉。创业这件事情，已经在我身体里酝酿了很久，但苦苦寻觅，一直没有找到合适的通路。我接触过一些社交网站，但是切不进去。社交就是产品、技术和运营，我一样都没干过。但是团购这个事情，我觉得我会比较擅长，因为它有线下，是个还不错的切入点。我觉得我蛮幸运的，因为现在来看，2010年只出了两家百亿美元的公司，一个是小米，一个就是美团。
第一次见面，王兴问我说，媒体把我形容成忧伤的年轻人，你觉得我忧伤吗？他给我感觉，对之前创业失败的事情很淡然，已经开始做新事了。当时，美团上线不到一个月，一共十几个人，北京有几个BD在跑，正打算开上海市场。他说，我们一年做几十亿人民币是没问题的。
人做重大决策其实花不了多长时间。我跟几个核心的人吃了个饭，把业务简单梳理了一下，就已经想好了不拿钱创业。后来王兴跟我说，知道你有房贷，我们一个月五千，给你多一点，六千五。你知道，之前我在宝洁一年拿五十万。王兴这么说，我觉得他对我期望值比较高。
当时估计王兴也不知道让我干嘛，就给了个职位叫CEO助理。老实说这职位很虚，你知道所有的助理都是可上可下的。所以，后来主要的工作还是在我擅长的BD，谈商户、开垦市场。
早期，美团的整体氛围不算特别好。媒体上说法一大堆，公司内部也会有人不看好：王兴已经失败两次了，这次也会失败，而且团购又是偏线下的业务，王兴没有这个基因。当时，美团的A轮是2010年9月到账的，融了1000万美元。然后紧接着拉手就宣布B轮了，融了5000万美元，是我们的5倍。拉手很激进，一夜之间开了几十个城市。这时候，你就会觉得很无趣，也不想说话，有点被无声地落下了。
翟光龙有共享经济的情结，这点在他做蚂蚁短租时就已表现出来。
美团从2010年开始创业，到2012年上半年一直在跟跑。一开始是拉手，后来是窝窝团，一直跟着，一直到2012年上半年才慢慢跑出来。你能想到，中间这几年蛮不容易的。
有一次我们搬家，从华清嘉园搬到东华合创。我去老办公室，一地都是搬家剩下来的东西，王兴就坐在那里。他说，你理发了。我说，是啊，七块钱。他说，你也去那儿啊。那时候，要在北京花七块钱理发，找不到别的地方，就只能是在西王庄的胡同里边，用刮胡刀的。
我在美团一年多，很多事情不能理解。当时我们开会，剑拔弩张，气氛非常紧张。当时真觉得BD部门和运营部门的合作很成问题，一方过于强势，另一方很不爽。当时，运营给了BD很多约束。BD谈得很辛苦，去了好几次，终于谈下来一个单子，结果运营说，你这个条件不够好，不能上，或者说，你这个月配额到了，不能上——你就白干了。
当时，运营是王兴的老婆郭万怀在管，BD是我和另外一个同事管。郭万怀非常强势，而且在团购早期，美团甚至是运营主导，而不是BD主导。这个事情，王兴也是琢磨了很长时间，才整明白团购不是运营主导，是BD主导。
在创业公司，CEO和高管想的事情真的是两码事。这个逻辑，现在听起来简单，但那会儿不行。那时候我站在对立面，就觉得这个人怎么这样。现在回头看，我非常感谢郭万怀，因为她在公司早期起了不可替代的作用。我现在做天天用车，我就特别想要这么一个运营负责人。
2011年上半年，我离开了美团。当时就跟现在一样，资本特别火，感觉随便一个人出来都能拿到很多钱。比较典型的是许朝军，还没怎么着，就已经火得不行了。那时候美团反倒不是那么风口浪尖了，有点不温不火。当时真的有点年少轻狂。当你眼看着一个公司从十几个人到了估值两亿美元，你会觉得说，老子也能干一把。
今天，在见你之前，我把写给王兴的辞职信又找出来看了一遍。
我当时写了这么一句话：我这个人，天性好赌。
王兴看了信，找我聊。他也说了一句话：创业不是那么容易的。
今天，我创业4年了，我也对那些想要创业的人说：创业不是那么容易的。
只要有王兴在，这事儿肯定能成
出来之后，所有人都问我：你怎么看团购？当时战局还不明朗，但我对所有人讲了一句话：美团只要有王兴在，这个事儿肯定能成。因为我自己创业经历越丰富，就越能理解CEO对一个公司的意义和价值。
在美团时期，我最大的经验有两条。第一，审视自己的不足。第二，王兴让我知道，一个CEO，当他处于高速发展的竞争环境中，而且不在有利位置的时候，他应该是什么样子的。
当时我们有一个骨干员工离职，跳到竞争对手那儿去了。这个事情搞得王兴很不爽。当时媒体都在造势，说人人马上要做团购，美团肯定没戏了。公司里面氛围也不好，大家都能感觉到压力。王兴把所有骨干召集起来开会，他摸摸头，说我们要对这个事情有信心，但首先是我，我对这个事情的信心比所有人都更坚定。你可以说，他在稳定军心，但他在那种状况下的气定神闲、不焦躁，这种状态所传递出来的信息，比他那几句话要重要。
一个CEO，最怕所有的沮丧写在脸上。像小马哥、李彦宏，你什么时候看他都是那个样子，这对员工来说真的很重要。我现在也是这样，你从我脸上基本看不出什么阴晴圆缺，反正每天都这样。一方面，因为你消化能力确实比以前强多了。另一方面，你清楚地知道有些东西表现出来也没有任何意义，只有反作用。
还有一次，王兴列过一个算式，对我触动也很大。我现在的一些思维方式、逻辑方式跟他很像，可以说是从他那儿学来的。
他在算团购这个市场到底有多大。他算两端：多少人在花钱，每年花了多少钱；有多少个商户，每年卖多少钱。这两个数字加在一起应该相等。从商户端，当时美团是一天一团，周六日还不上新，这样平均一个团购顶多卖10万块钱，撑死了100万，一年也就3亿，听上去不够大。从用户端，每年每个用户来你这儿两个月消费一次，每次消费50块钱，一年300块钱。如果有100万用户，那也就3亿，也不够大。那怎么办？我们能不能调整等式，一天多团？
翟光龙没有自己的办公室。他说，抬头就能看到大家，心里觉得踏实。
但他很谨慎，通过这种理性分析来帮助自己决策。他讲过很有名的一句话：我不做简单的决定，我只做正确的决定；我不擅长一天做很多决策，我擅长把一些事情想得很透，做一个坚定的决策。
这种思维方式蛮影响我的。因为拼车也是做两边，算市场大小的时候很容易理解。当你从一个纯粹的产品经理转变到一个商业领袖的时候，你必须要经历这个。如果要把你的商业版图扩大，这个账是能算得过来的。
你说王兴有多强的领导力，这个真谈不上。但是他说过一句话，当每个人都只能看到前面50米的时候，你能看到前面100米，那是因为你比别人多走了几步。你会发现，王兴的强项就在于，他的战略思考能力足够强，然后对人也比较“顶邦顶”，最后会直接导致他的执行力也很强。这两件事情加在一块，这个创业公司就很牛。
王兴做对了四件事
在创业早期，王兴还是蛮轻松的，但到了2010年5、6月份，糯米团出来之后，你明显能感受到他那种紧张感。这是一个蛮难的时间点，拉手融钱了，人人出来了，窝窝团也在烧钱。这种情况，你一个CEO到底应该怎么应对？
第一，不在媒体上争强斗狠。媒体上美团的声音是不多的，不像拉手和窝窝团那么激进。这跟王兴的性格有关系，很真实，不伪装。他为什么不太愿意见媒体，因为他不知道怎么说谎。
我其实特别感谢王兴。所有投资人都说，光龙你声音能不能再大点，我说我就这样，小就小点呗。有了王兴这种标志性的人物，就会让很多人觉得，原来那样也能成功。这种内敛、啥都不说的成功，给我卸了不少压力。
第二，高管找最牛逼的人才。你会发现，美团之所以能够成长起来，其核心团队的构建几乎是不可复制的。美团早期的核心管理层，不是大学同学，就是高中同学，再就是王兴自己的老婆。王兴真的很幸运，他能够把早期流失掉的高管再找回来，这对于把事情做成起到了至关重要的作用。
所有光速成长的公司，CEO都会觉得自己的团队不够强悍。我现在自己创业，感觉也很明显。要在高速发展的时候把团队捏起来、搭班子，这个很重要。现在，我也希望有更牛逼的人来帮我。
第三，BD业务找最合适的人才。找小年轻、刚毕业的白纸。最牛逼的BD永远都是小孩，而不是那些很油的人。当时，美团永远都是被挖的对象，从来不挖别人的BD，因为知道挖来也不稳定。王兴是个创业偶像，大家都有点崇拜，所以干劲还是蛮好的，都觉得在做一件很牛逼的事情，市场前景广阔，每天加班到十一二点，觉得很HIGH。
现在，我招聘BD部门的人有个原则：干超过两家公司的不要。
第四，即便这样，你一下子从一个城市扩张到几十个城市，其实你的管理会乱掉。到2011年上半年的时候，美团已经有小100个城市、1000多人了。现在想想都不可思议，我现在管不到10个城市、不到200人已经累得要死了。那时候，美团的管理能力也很弱，但它怎么把人黏起来呢？
当时美团做了两件事：分区管理和业务系统的搭建。这是美团早期制胜非常重要的点，因为你要支撑全国的业务，不能不知道每个BD每天在做什么。有了系统，你才能很好地去监控每个城市的运营状况，拜访了多少家店，签回了多少个单子。
当时很多团购网站出现这样的情况：很多城市经理把乱七八糟的人招进来，甚至有可能在吃空饷，总部也不知道。这种事情完全看城市经理的把控，如果他隐瞒很多信息，你可能就真的不知道，因为你不可能亲自去那个城市看。所以，系统很重要，你即使不通过城市经理，也能知道下面每个人的工作。
当时所有人都觉得要在BD上下功夫，没人觉得要在系统上下功夫。但建运营体系的时候，说难听点，哪怕错杀一千也不能放过一个。有些单子上去说不定就是一个很大的风险。但凡上几个很烂的团购，退一单，后面各种工作很恶心的。你报了10个单子，可能杀掉6个，BD肯定不爽，内部肯定吵架，互相不说话。但现在想想，那种针锋相对是有价值的。BD永远觉得商户都很好，如果开会都是柔声细语，说BD真不容易，谈了那么多，上吧上吧，最后就把自己带黄掉了。这个时候，一定要有第三方站出来筛选，这是很重要的基本功。
在你的管理能力还不足以支撑那么大体量的时候，至少美团把这四件事情做得还不错。后来，王兴找了阿甘来带几千人的团队，就更好了，那时候我们都没有这样的能力。