杂志汇创业家

现在，很多媒体都声称要“内容产品化”、“用产品思维做内容”，不过，到底做产品和做内容有啥区别，很多人未必明白。这一区别不是本文的重点，本文的重点在于，假设你的确用产品思维做内容了，把内容产品化了，这就够了吗？

做得非常好、又叫好又叫座的产品，其实永远是少数。非常市场化的公司都不见得能做出多少优秀产品来，更何况半路出家匆忙转型的传统媒体。而另一极端——做得非常烂、几乎没有任何用户的产品，其实也是少数，因为媒体内部不都是蠢蛋，主事者也会找一些外脑参谋合计。

换言之，目前大多数这类产品属于中不溜秋，说好，好不到哪里，说坏，也总能找到几个理由几个指标来证明它不是那么坏，上不上、下不下。对于很多正在努力转型的传统媒体来说，这恐怕是极其常见的状态。我看到过一份某央级媒体内部项目孵化列表，产品繁多，我随机挑选并下载体验了它的一款移动类产品。说它完全不行吧，倒也未必，说它很好吧，谈不上，就这么僵在那里，半死不活。通常，半死不活之后就是逐步死亡。

传统媒体做产品，过程很有趣：一开始众志成城，口号喊得震天响，愿景给得非常好，老大们往往对主事者说：集团内部，你要什么人我都给你，你要什么资源我都配合你。前期显然是很支持的，但随着产品的出炉和市场反响的一般，老大们也不是说不支持了，而是不像以前那么支持了，各配合部门也开始吊儿郎当，想要的人也不会主动过来了。

此中关键因素在于，传统媒体老大们向上也是要扛KPI的。既然收入的大头依然来自存量，你这个增量部分，他看看起色不大，基本上就撒手不管了，他会再找一个新方向，把前面的流程再来一遍——这次将是另一套人马。

比内容产品化更重要的是产品资产化。它包括以下两步：1.为产品设立团队，起码是事业部制，最好是公司制。2.引入外部投资，用外部投资的方式确定产品估值，并为以后的投资、买卖打下基础。

当然，公司制并非意味着员工持股，因为这将涉及很多复杂的问题，大多数国有媒体很难越过这个槛。公司制的好处在于，团队有固定预算，有固定工作人员及规范的劳动关系，有独立薪酬体系，主事者有较大的自主权等，这和在集团内部搞一个下属部门是完全不同的。

很多国有媒体尝试过内部创业，试图孵化一些项目，也推行了公司制，但在引入外部资本环节，做到位的很少。我个人对上海报业集团推出的界面、澎湃项目一直保持关注的原因在于，它引入了外部资本，包括外部国有资本和外部市场化资本。

在和西部一家媒体集团新媒体公司负责人交流时，我曾谈到过类似话题。在他看来，上海报业的操作手法在他们单位很难实现，因为该单位自己就有一个投资基金，领导会说，你缺钱我可以给你投，何必到市场上筹资呢？

事实上，只有引入市场化资本，才能真正实现项目的市场化运作。产品资产化是资产证券化的前置条件，而产品资产化能够使产权得以清晰。如果这一步迈不出去，后面的道路将异常艰难。